最新采购体系建设方案(实用5篇)

当面临一个复杂的问题时，我们需要制定一个详细的方案来分析问题的根源，并提出解决方案。通过制定方案，我们可以有条不紊地进行问题的分析和解决，避免盲目行动和无效努力。以下就是小编给大家讲解介绍的相关方案了，希望能够帮助到大家。

采购体系建设方案篇一

随着隆庆祥企业集团不断地发展，企业的经营规模也在不断扩大，为了配合董事长提出的“加强基础管理、扩大业务领域”的经营发展目标，20xx年，我们采取了调整管理机构、调整商品结构、调整业务范围、调整人员结构等多项管理再造的措施，管理的复杂性要求我们必须细化工资结构，使员工工资能够更合理、更准确的体现出岗位的重要性与技能要求和员工实际工作能力与劳动贡献之间的互动关系。

在现行整体工资水平稳定不变的情况下，细分等级，依据按劳分配，多劳多得的原则严格进行绩效考评。

1，以行政职务划分工资等级

目前，我公司实施的各级人员的工资等级，都是以每个员工实际工作内容套用一个行政职级作为工资标准。在工作中，岗位的实际工作职能容易与行政工资级别出现混淆。例如，行政文员类岗位均享受经理级待遇，通常被理解为在该岗位工作的员工职务是经理，实际上文员是辅助管理岗位，并不具有完整的行政管理职能。

2，单一工资等级标准

同一行政职务的工资等级标准相同，除非是行政职务得到升降，否则工资没有上升或下浮的空间。不利于体现工作岗位性质与职能的区别，也不能体现出任职者的能力大小，是否符合岗位需要。

3，多种职能不同的岗位套用同一工资等级

隆庆祥企业集团由四个经营性质不同的公司构成，每个公司的每个岗位都存在不同程度上的职能差别，管理类、营销类、技术类、生产类、辅助类岗位都在套用行政职务工资，对于工种的特点、职能的特性、技术等级的高低、劳动强度的大小都没有明确的体现。

4，薪资结构没有细分，不便于执行绩效考评

现有工资体系中，各岗位的薪资没有划分板块，工资内没有最低生活保障基数，同样也没有考核基数，一旦实施绩效考评，不便于体现出考评的公证性与客观性，影响激励的效果。

综上所述，现行薪酬体系的缺点集中表现总体缺乏弹性，对内缺乏激励力度，对外缺乏吸引力。

a，细分薪酬类别

依照隆庆祥企业集团的组织机构与岗位设置，我们将薪酬体系划分为：管理类、营销类、生产计件类、技术类、辅助类五个岗位性质不同的类别，薪资标准与行政职务分开，重新依照岗位工作性质、技术含量、对任职者的综合能力的要求界定薪资标准。

b，细分薪酬等级

在每一个薪酬类别里，按照职务、职级的不同，将同一类别岗位的薪资划分为多个等级，依照任职者的称职程度给予相应等级的薪资，并给任职者一定的薪资晋级的空间，从薪资收入方面激励员工不断学习，积极提高综合能力，每个人都可以从工资等级的提高和行政职务的升迁两方面同时获得报偿。

c，细分薪酬结构

每一个岗位、每一个职级的薪酬总额都划分为基础工资、岗位工资、考核工资三个板块，三个板块依照功能不同各自发挥作用，既要使劳动者的业绩与收入挂钩，同时也给予劳动者相应的'生活保障。

四，薪酬体系调整的实施原则

a，按照岗位性质确定薪酬类别，按照岗位贡献确定薪酬等级，坚持按劳取酬的原则；

b，既要确保员工获得最低生活费保障，同时在薪资中定量进行绩效考评；

d，现有员工的薪酬等级应严格依照上述原则调整或套用，由人力资源部负责核定。

e，预设薪资结构

预设薪资结构

岗位类别

薪资结构

考核比例

月奖

年奖

行政管理类

技术管理类

基本工资+岗位工资+绩效工资

30%

有

年终视企业赢利情况

30%

营销类

基本工资+岗位工资+绩效工资

30～35%

销售提成

生产类

基本工资+计件工资

计件类100%

有

辅助类

基本工资+岗位工资+绩效工资

12.5~20%

无

其他说明：

1，取消学历补贴、驻外补贴、技术补贴；

3，岗位工资按照出勤天数发放。

1，身兼多职的员工，其工资标准按照最高的职务执行，不再重复发放。

2，具备特殊技能，并被本企业特聘在专门岗位工作的员工，其薪酬按合同约定额度发放，不受薪酬体系限制。

3，其他岗位不属于本企业的正式编制，其工资标准不列入薪酬体系范畴。

4，未指定见习工资的岗位，其员工见习期工资按照工资总额的80%发放。

5，不符合岗位需求的员工，其工资级别应降级核定。

从统计情况上看，管理岗位的薪酬标准稍有提高，并预留了上升的空间，涨幅根据岗位工作性质略有不同。其中有必要说明的是：

2，部分岗位为新设立岗位，与原有薪酬体系中的薪资标准不具有可比性；

4，辅助类岗位的薪酬依据其岗位特点作部分调整，纳入薪酬体系；

5，生产系统技术岗位按照实际工作性质分别归入新的薪酬体系中，原薪酬计算方式不再执行。

采购体系建设方案篇二

一、公司理念与文化

1.公司发展战略较为明晰

据调查资料显示，约有65%左右的员工认为，自己对××公司的发展战略表示了解或相当了解，这主要是与公司目前的业务重点和工作目标有关，但剩余的35%左右员工表示了困惑，这势必会造成实际工作会缺乏目标，或者人力资源的较大浪费。

2.近7成员工熟知企业的精神和价值取向

“×××××××××”,几乎感染了公司的所有员工，可见企业文化在较大程度上凝聚了员工的敬业度和忠诚度。

3.企业文化建设、公司制度建设仍需努力

调查数据显示，认可公司有一个非常健康文化的比例达到55%,而45%左右员工则认为一般，但可喜的是，没有员工对此表示反对。

相比而言，仅有15%的员工认为公司的制度体系非常完备，而认为不完备的人数达30%.

二、组织架构与岗位设置

1.近9成员工认同公司现行组织架构，并表示现有其与部门业绩息息相关公司现有员工中，9成员工对现有机构设置表示赞同，认为现行设置方式有利于部门业绩的获得和目标的.实现，并在实际工作中发挥了机制性的作用，见下图。

2.现行职能职责、业务流程与实际工作衔接较好

依据调查结果，65%员工认为现行岗位职能配置、工作业务流程有效，而认为其在实际中有指导性、参考性作用的仅占35%左右。

三、管理素质与技能

1.在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持度

部门负责人作为××公司的中坚力量，势必肩负着企业发展的重任，从统计数据发现，在工作任务分配方面，70%左右的员工承认，中高层管理人员的确作到了用人所长，但仍有20%人员认为存在不公平现象。

2.部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强

多数员工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求；而关于部门间沟通，更多的员工反映，部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是员工自己沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占29%.

对于部门内部的员工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己解决、问问同事、求助领导。

3.中层管理人员急需提升的方面

根据调查数据显示，样本员工认为，在以后的工作中，中层管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、计划组织、员工激励、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思维意识、成就动机。

而据中层管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、计划组织、员工激励、领导艺术、公平性、思维意识、业务能力，团队文化、成就动机。

从上述表格对比结果可以看出，员工和中层管理者几乎对上述十个要素回答表现出惊人的一致，因而，××公司的内部培训体系建立必须紧密围绕这个发现展开。

四、团队文化和潜规则

1.除少数员工外，团队士气良好

在实际调研中，10%的员工认为我们团队的精神非常高昂，60%认为我们团队是一个充满友爱、互帮互助的集体，但25%的员工承认团队现处在低迷的时期。

针对团队的特定成员进行调查时发现，约有75%员工反映某些员工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。

2.个人利益与个人绩效没有紧密结合

团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动员工的积极性和责任感，而据相关数据显示，××公司仍需要在此方面继续努力，见下图。

3.团队素质能满足工作要求，但总体提升缓慢

据统计资料显示，60%员工认为××公司团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25%认为略差，15%认为较差。

在员工与团队合作的信心方面，30%

员工认为团队正向有利发现发展，35%认为没有变化，20%保持观望状态。

在团队素质的提升方面，15%员工非常认同我们的团队正在进步，35%基本认同这一事实，40%表示沉默，10%表示不认同。

五、员工个人技能与专业知识

1.员工专业技能的自我评价

员工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达60%,仅有5%左右的员工认为自己的技能相当完备，与此同时，20%员工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。

但在专业技能转化方面，这一比例有所下降，65%员工认为自身的技能基本发挥，30%员工认为没有完全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，员工的潜能和能力有待于进一步开发。

2.期望以后改进方面

在对公司长期发展建议方面，员工认为关键点在于加强相互沟通、调整人员配置等方面，而提升个人素质的支持度最低（约11.76%），具体见下图：

附件统计数据

××公司培训体系建设调查问卷

采购体系建设方案篇三

为贯彻落实省统计局和市政府社会信用体系建设工作要求，进一步提高全市统计调查单位统计能力、统计数据质量，提升政府统计公信力，特制订本方案。

一、组织机构

成立由一把手任组长，其他局领导任副组长，各部门负责人为成员的市统计信用体系建设工作领导小组，负责统计信用体系建设的组织领导和综合协调，领导小组办公室设在政法处。

二、工作措施

(一)明确工作责任，加强工作协调。政法处负责建立相关配套制度方案、行政处罚信息的收集报送等工作；综合处负责相关宏观数据的提供等工作；数管中心负责信用体系建设的技术保障等工作。

(二)强化基层基础建设，夯实统计基础。深入开展统计规范化建设，进一步巩固和提高已达标和示范单位的规范化建设水平，有效发挥示范带头作用。依法加强对部门统计工作的.管理、指导、服务，深入开展部门统计规范化建设活动，促进部门统计工作不断完善提升（责任部门：政法处，配合部门：各业务处室）。

(三)大力宣传统计法律法规，营造依法统计氛围。深入推进“六五”统计普法工作。要把统计普法渗透到报表布置、业务培训、资料发布、咨询服务等各项统计业务活动之中。以贯彻落实《省统计条例》为重点，进一步加大统计普法和统计诚信宣传教育力度，为努力实现“三个提高”营造良好的法治环境。（责任部门：政法处，配合部门：各业务处室）

(四)加大执法力度，提高统计数据质量。抓好数据质量检查，严肃查处统计违法行为，加大对拒报、迟报和提供数据不真实等失信行为的惩戒力度，对典型统计违法案例坚持曝光，决不姑息。（责任部门：各业务处室，配合部门：政法处）

(五)细化数据质量控制体系方案，确保统计信息产品质量。认真落实细化《省统计数据质量控制规范》及专业数据质量控制办法，加强对统计数据质量监控和评估工作流程各环节的管理和控制，建立数据质量责任追究制度，将质量控制管理贯穿于数据生产的全过程（责任部门：综合处，配合部门：各业务处室）。

三、有关要求

请各地各部门加强组织领导，明确工作责任，主动高效完成各项任务。请各有关单位12月20日前向市统计局报送本单位全年统计信用体系建设工作开展情况。

采购体系建设方案篇四

20xx，我公司内控工作在有关领导的正确领导下，全面贯彻油田公司关于“建立健全内控体系、完善经营管理机制、切实做到设计有效，执行有力、确保一次通过管理层测试和外部审计”的要求，以“完善内控制度，确保有效运行”为重点，以“设计有效，执行有力”为目标，将抓好体系运行、迎接管理层测试和外部审计、加大整改和完善力度作为全年工作的重中之重，现已达到预期目标，圆满完成了20xx年内控体系建设工作任务，为我公司内控体系建设工作以后的开展奠定了坚实的基础。

第一部分：内控体系建设工作开展情况一是高度重视，加强培训，继续营造良好的内控工作氛围。20xx年，我们按照增强全员内控意识的要求，针对内控体系建设、coso框架、控制环境应知应会、岗位职责描述、业务流程等内容举办了两期内控培训班，公司机关及所属单位200多人次参加了集中培训，基层各单位也都按照公司统一要求对员工进行了培训。

通过不同形式的培训和学习，使广大员工对内控体系建设工作的重要性、相关知识及本单位主要业务流程内容有了更深刻的了解。

公司全体员工逐渐形成了重制度、重程序、重证据的内控工作氛3-4月份，我们历经近一个月的时间，按照油田公司统一要求，并在规定期限内，结合我公司油田生产经营实际情况，经过无数次的制作、修订与完善，共完成14大类(包括kp02油气田开发建设、kp04油气生产、kp06油气销售、mp01人力资源管理、mp02财务管理、mp03资本运营、mp04采购管理、mp05存货管理、mp06资产管理、mp07科技发展、mp09合同与纠纷管理、sp04经营计划、sp07法律事务、sp08健康安全环保)87个末级子流程的流程图、风险控制措施文档(rcd)、控制程序文件、控制实施证据的绘制、描述及上述末级子流程的信息化转换工作。在进行信息化转换工作期间，我们业务人员始终要求自己做到，对重要风险充分识别、无一遗漏，对关键控制全面落实、无一缺失;每个控制环节点，尤其是关键控制点的控制措施要与部门职责统一、流程节点描述统一、岗位描述统一;切实把“谁负责执行控制”、“如何执行控制”、“什么时间执行”、“执行的标准和依据”基本融入到业务流程中，使其在实际工作中具有较强的可行性和可操作性，这对我们业务人员在以后的具体工作中加强管理、规范运作具有非常重要的意义。信息化转换工作完成后，油田公司内控管理办公室对我公司在较短的时间内，高质量的完成任务给予了肯定和表扬。

三是认真做好股份公司管理层测试的迎检工作。20xx日股份公司管理层测试组对我公司进行了测试，在测试过程中，测试组的各位专家对我公司内控的设计和执行情况表示满意，对内控体系建设工作给予充分肯定。本次测试顺利通过并取得较好的效果，主要有以下三方面的原因：一是领导高度重视。二是内控办公室精心组织。三是各部门积极配合。测试期间，有关人员全程陪同，全力协调。流程涉及人员随叫随到，对流程上下接口积极沟通，实施证据提供完整、快捷、准确。相关部门和单位都能以积极、热情、诚恳的态度对待测试工作，凸显了各部门和单位团结一心、互相协助、共同迎接测试的团队氛围，特别是总经理办公室、生产运行部等部门在办公场所、通讯设施、食宿安排、车辆等方面提供了有力保障，进而确保本次测试工作顺利进行。

第二部分：内控体系建设工作取得的主要成效经过几年的体系建设和执行过程，员工思想观念有了大幅度的转变和提高，规范了管理行为和方式，有效规避了经营风险，同时促进了生产经营管理水平的提升。

一是进一步转变了员工的思想观念，营造了良好的内控工作氛围。内控工作开始时，大部分员工认为，内控体系建设仅仅是为满足公司上市地法律的要求而走个形式而已，根本就没有摆明内控的位置。为此，公司领导要求内控办从认清形势、提高认识入手，多次强调内控体系建设不是可干可不干的工作，而是必须干好的工作，并组织相关部门人员反复宣传贯彻内控体系建设的有关精神，而且随着近三年的编制、执行、落实、测试以及内控体系建设给企业管理带来的实效，广大干部员工尤其是关键岗位的管理人员和业务人员终于对内控体系建设工作的出发点有了更深刻的理解，并开始认识到内控是企业强化管理的需要，是企业实现自身长远发展的需要。通过对内控工作认识的转变，所有部门(单位)管理人员在每一阶段工作安排后，都能给予积极的配合、支持，这为我们推进内控体系建设工作打下了一定基础。

二是通过内控，不断完善了以文本为载体的制度建设。《萨r26;奥法案》要求在美国的上市公司必须建立内部控制体系，同时推荐coso框架作为建立内部控制体系的标准，但并没有对如何建立内部控制体系进行详细的说明，所以，对于股份公司和油田公司来说，内控体系建设也是一项崭新的工作，我们只能干中学、学中干。最终在内控体系建设实际工作中，我们按照油田公司设计的基本框架和总体要求，主要结合我公司油田生产经营实际情况，完成了一套符合我公司自身实际情况的文本化制度，使其更具可行性和可操作性。

三是进一步理顺了工作程序。开展内控以来，通过不断修改、完善各个业务流程，使各部门、各岗位之间，上下级之间的工作关系更加清晰、顺畅、协调，各项工作程序得到了进一步理顺。

四是资产管理工作进一步规范，资产管理方式和方法正在与油田公司趋同。通过内控体系建设的开展，在资产管理上，我们改变了过去由不同职能部门按其职能性质分别管理不同类别资产的做法，重新整合了资产管理部门，由财务资产部全面行使资产管理的各种职能，财务资产部吸收了其他单位好的做法，重新制定和完善了与资产管理相关联的五个管理办法。从资产装备计划开始，直至资产的后续支出管理，全部由财务资产部负责，使我们的资产管理工作在保持自己特点的同时，正在与油田公司趋同。五是合同管理更加规范，合同控制力正在加强。通过内控体系建设的开展，合同的作用彰显出来，凡应履行合同签订的事项全部订立了合同或协议，在合同签订和履行过程中，各职能部门和有关责任人切实严格把关，严格按照内控要求履行职责，并保证在事项发生前履行合同审批手续，最大限度地避免了事后合同的发生。另外，签约率、三项审查率均达100%，所签定的合同均按照约定全面履行，没有发生一起因合同签订、履行所引发的经济纠纷，切实保证了公司各项生产经营活动的顺利进行，有效地维护了公司的合法权益。

第三部分：内控体系建设存在的问题公司内控体系建设开展三年多来，总体上做到了运行平稳，执行有力，但在实际工作中，还有部分单位及人员对内控体系建设的重要性认识不够，主要有以下三个方面：

一是内控的全员参与意识不够。目前，公司大多数人员都能为内控体系的建设积极创造条件，真正发挥作用。但是，还存在个别单位和个别人员认识不足，风险控制薄弱，行为管理滞后，未真正达到实质性介入，及精细管理的要求。

二是业务流程的`执行力度有待加强。公司的内控体系经过多次测试与整改，业务流程已逐渐完善，但个别单位在业务流程操作过程中还存在着控制实施证据缺失或填写不完整，如审核审批手续不完善，或不符合内控规定等一系列基础工作不扎实的现象，这将是下一步内控工作的重点，我们要保证强化流程执行，规范实施证据，从源头上堵塞管理漏洞。

三是对控制环境知识应知应会，各级管理人员学习掌握不够扎实。控制环境知识在内控体系建设上是一个非常重要的环节，外审测试时，要对员工进行访谈，回答不准确或偏差，都要算作例外事项，将影响公司是否能够顺利通过测试，甚至会影响到油田公司的总体测试。

第四部分：今后工作任务几年来，经过公司上下的共同努力，克服重重困难，完成了内控体系建设各个阶段的工作任务，虽然内控体系建设初见成效，但是同时我们也看到，内控体系建设工作已进入关键阶段，目前面临的问题仍然不少，从企业长远发展和经营管理需要来看，内控仍然存在覆盖面不够，个别控制措施不够到位。这些问题如果得不到彻底解决，将直接关系内控体系建设工作的成败。所以我们清醒地认识到，内控建设工作并没有结束，真正的攻坚战才刚刚开始，更加艰巨的任务还在等着我们。

一是继续做好对业务流程的符合性检查工作，实行全过程跟踪，对发现的问题，及时和上级业务主管部门进行请示和沟通并得到及时解决，要按照优化简化工作流程，进一步理顺业务关系的原则，实现业务流程的统一和规范，使业务流程无论是可操作性还是有效性上都得到进一步完善。

二是加大内控体系的宣贯和培训力度，强化员工内控体系建设观念。与传统的管理模式、工作习惯相比较，内部控制不但是一种新理念、新知识，更是一种新的管理行为。因此在实际工作中，无论是引入还是执行都存在一定的难度。为使内控意识在广大员工的脑海中扎根，我们要采取灵活多样的方式，继续加强内控体系建设的宣传培训工作，要充分利用有线电视、网页、工作简报等媒体加大宣传力度。同时，我们要经常通过举办内控专业知识培训，特别对主要管理人员进行培训，使内控氛围更加浓厚。

三是建立内部控制的长效机制。内控体系建设虽然已经完成了设计，并已开始运行，但这也还只是起步，而不是结束。只要企业存在经营管理和经营活动，就需要建立内控制度，加强内部控制。内控体系建设阶段的工作完成后，还需要进行持续的更新与维护，还将向纵深发展，内控工作任何时候都不能放松，必须建立内控工作的长效机制，而且要把内控体系建设作为一项重要的日常工作来抓。

四是强化执行。狠抓内部控制的有效执行，是今后内控工作的重中之重。确保有效执行，一是必须采取有效的方法或形式，使我公司各级领导、所有管理人员不仅要了解在内控执行上做什么，怎么做，还要清楚做到什么程度，达到什么标准。二是要监督到位，措施有力。为使内控工作不流于形式，我们必须要建立严格的检查、监督、考核制度，这是保证内控执行的重要一环。对内部控制的每一项要求，都要明确：谁是责任人，什么时间检查，检查的内容是什么，发现问题怎么整改，出现重大缺陷和实质性漏洞谁负责，负什么责任，处罚措施是什么等。要严格执行《内控管理手册》的有关规定，把内控执行切实落到实处。

五是按照股份公司及油田公司的统一部署，统筹安排好以后各阶段的工作，全面完成内控体系建设任务。我们要在实际工作中，依托已有的管理优势，以提高企业自身管理水平的需求为动力，全力进行内控体系的建立和完善工作，并使之成为一个长期有效运行的体系。同时，以内控体系建设为契机，对我们多年积累的管理经验进行总结和提升，充分吸收借鉴兄弟单位先进的管理文化成果，构建适合我们自身长远发展需要的管理体系。

采购体系建设方案篇五

什么是档案利用体系?就是利用档案资源为社会公众提供服务的能力。包括服务对象、服务范围、服务方式、服务内容、服务手段和服务体制机制等各个方面。从各级国家综合档案馆现有的利用体系来看，主要存在以下问题:服务面比较窄且利用形式单一，绝大多数档案馆还是坐等利用者上门，处.于被动服务状态，服务方式不够灵活多样;开发利用力度不够，“重保管、轻利用”的思想束缚严重，一些巫待开发利用的档案资料仍束之高阁，还没有对外公布开放;利用效率不高，进出档案馆大门的麻烦、手工检索的繁琐、管理手段的落后、服务设施的不完善等一系列的问题，还不适应利用工作的需要;编研成果欠缺，一些编研产品质量不高、实用性不强、利用效率低下，缺乏有深度、广度的编研产品，还不能满足利用者的需求。这些问题已经严重制约了方便人民群众的档案利用体系建设。

应当怎么建立档案利用体系?我们知道，服务是档案部门永恒的主题，是档案工作的意义所在，也是档案利用体系建设的核心所在。我们不能空喊要树立为人民服务的宗旨、要坚持以人为本的理念，必须把这些大道理同档案工作的实际结合起来;必须在牢固树立全心全意为人民服务宗旨的同时，树立尽职尽责为档案服务的宗旨意识;必须在始终坚持以人为本理念的同时，树立以档案为本的服务理念;必须在建立健全为现实服务的体制机制的同时，建立健全为历史服务的体制机制。要把为人民服务的根本宗旨体现在为档案服务的具体工作中，换句话说，要用为档案服务的具体行动实践为人民服务的宗旨。要把以人为本的理念落实到以档案为本的行动中，用以档案为本的实际成效践行好以人为本的理念。档案服务包括为现实服务和为历史服务两个方面。为现实服务，就是在档案信息资源的开发利用方面下功夫、挖潜力，打破一些“条条框框”的束缚，拓展档案服务领域，丰富档案服务内容，创新档案服务机制，完善档案服务手段，改善档案服务条件，提高档案服务质量，变被动服务为主动服务，变被动利用为主动利用，满足社会各方面和人民群众的档案利用需求。为历史服务，就是在收集档案时保证齐全完整，在保管和提供现实服务中，最大限度地保证档案的安全，不影响其历史寿命，这就是最好的为历史服务。把这两个服务搞好了，档案利用体系建设自然就完善了。

务，决不能忽视为历史服务，因为这两者有时会是矛盾的。如:现实中一些不光彩的档案资料怎么办?是不是从现时政治需要出发对应人库的档案作出取舍?绝对不能。这类档案可以暂不公开，但必须如实完整地保存。所以，在某些时候，为历史服务甚至要高于为现实服务，这才是真正的“史官”应该做到的。