人力资源的管理不只是简单的招聘和解雇，更是要注重员工的培训和发展，以提升员工的能力和素质。总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以促使我们思考，我想我们需要写一份总结了吧。人力资源管理是指企业对人力资源的开发、利用、激励和保护等方面的活动，是企业组织与管理的重要一环，我想我们需要了解一下人力资源管理的基本概念和原则。那么在进行人力资源管理时，我们应该注意哪些关键点呢？如何制定科学合理的人力资源管理策略？以下是小编为大家整理的人力资源管理实践经验，希望对大家在企业中正确进行人力资源管理起到一定的指导作用。
打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析论文
近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：
20xx年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
具体方法如下：
第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时（月度）报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。
第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。
第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的`客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2009年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。
应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。
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打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析论文
高校图书馆是用于收集、整理、保存、传播各种文献并将其应用于教育教学、文化及科研的重要信息技术研究基地。大数据现已成为世界各国用于发展经济的新的“天然资源”，传统的信息存储技术和定量、定性的分析方法已远远满足不了高校师生多元化、个性化的需求，因此，引入大数据技术来解决供需矛盾势在必行。数据的研究和管理将成为高校图书馆员最重要的能力之一。对于高校图书馆来说，加强人力资源管理工作的改革创新是重要的，更是迫切的`。
一、大数据对高校图书馆人力资源管理的影响。
进入大数据时代，高校图书馆的业务功能有所扩展，在继承传统业务功能的基础上还需具备对馆内信息资源进行分析、总结的功能。因信息资源载体的多元化，如虚拟网络、计算机等，高校图书馆还需要收集各种音频、视频等，并进行整理和保存，同时还要整理分析读者信息、阅读数据等，这就要求高校图书馆进一步完善业务功能。伴随着信息技术的应用范围越来越广，高校图书馆的信息资源将不断朝智能化方向发展，高校图书馆的服务工作由原来的手工操作逐渐转变为自动化操作，简单的人工管理逐步被先进的计算机管理所替代。这就要求高校图书馆工作人员不但要掌握专业的图书馆基本业务知识，而且还需具备强大的数据分析、管理及应用等能力。很显然，大数据时代对高校图书馆馆员的素质需求是人力资源管理面临的新挑战。
二、大数据时代高校图书馆人力资源管理面临的困境。
大数据要求高校图书馆不但能够通过结构化数据了解现在客户需要什么服务，也能够利用非结构化数据、半结构化数据深度挖掘高校图书馆与用户之间正在发生什么，以及预测和分析将来会发生什么，从而使高校图书馆能够找到更好的服务模式。这就要求高校图书馆具备与之相适应的人力资源管理水平。但目前国内绝大部分高校还存在以下困境：
（一）高校图书馆现有体制机制。
不适应大数据时代发展的需要高校图书馆多囿于传统的实体图书馆建设，以及纸质图书资源的管理维护，忽视或没有高度重视全面整合图书资源基础上的网络数字图书馆建设。缺乏外向型的信息管理机制，仅沉浸于内部资源管理、传统的业务流程和资源结构划分模式；缺乏与相关部门的合作，没有完全建立起面向用户快速反应的管理机制和以自动化为中心的新的业务模式。没有成立或成立了形同虚设的专门的数据管理机构，无法对数据进行管理，没有制定统一的数据管理使用政策，无法协调校内外与大数据有关的工作。管理体制简单落后、机制不灵活影响人力资源管理的有效性和实效性。
（二）高校图书馆人力资源现状。
不适应大数据时代发展的需要高校图书馆很多在职人员都是高校在改革发展中转岗或安置的人员，没有专业背景，有的年龄还偏大，他们业务管理水平不高，而且管理手段模式单一，甚至缺乏服务意识，有混日子的现象，这从根本上制约人力资源管理工作的效果。有的高校图书馆虽然引进了一些专业的人才，但因人数少或缺乏领导，形不成团队，处于单打独斗或被边缘化的状态，造成人力资源的浪费。高校图书馆人力资源现状与网络化和数字化图书馆的建设是不相适应的，无法满足大数据时代高校图书馆发展的需要。
打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析论文
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者――人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的'资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，赢利203万元，利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理。
国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。
1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略。
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浅析我国企业人力资源管理外包的风险论文
摘要:随着我国经济飞速发展，企业之间的竞争逐渐增大。在各企业的人力资源部门，为了提高企业的核心竞争力，经常采用薪酬激励机制激励员工。由于企业的经济效益与员工薪酬之间存在明显的正比关系，所以适当提高员工的工资在一定程度上确实能够提高企业的经济效益。本文通过强调企业人力资源薪酬激励机制的重要性，探讨薪酬激励机制的构建策略，旨在与同行进行交流，共同促进企业发展。
关键词:人力资源；薪酬激励机制；构建策略。
企业之间的竞争随着社会经济的发展逐渐增大，为了能够在竞争中胜出，各企业只能在不断提高自身产品质量与服务的同时，提高企业内部的竞争力[1]。一个企业只有在外部与内部的竞争力都强于其他企业，才能赢得竞争的比赛。而在人力资源管理过程中，薪酬激励机制是比较重要的一个方法，有效利用薪酬激励机制能够促进员工与企业的良性发展，取得员工与企业的共赢局面[2]。
1人力资源薪酬激励机制对企业的重要性。
1.1实现员工与企业共赢。
薪酬奖励机制是指通过适当提高员工的薪酬，从而提高员工的积极性，激励员工在自己的工作岗位上实现更高的效益，最终实现企业的经济效益的提高。这是个良性循环，员工为了薪酬的奖励，提高自身的工作效率，而员工工作效率的提高会直接提高企业的经济效益，从而更加促进薪酬的提高，最终实现员工与企业的共赢。
1.2充分发挥员工主观能动性。
在人力资源的管理过程中，薪酬激励是最能调动员工积极性的一项措施。员工大多对薪酬的需求高于现有工资，在实行薪酬奖励机制后，员工的主观能动性能够得到充分调动，企业给予员工充分的发挥空间，提供给员工创造更大企业效益的可能。充分发挥员工的主观能动性是指通过薪酬激励机制，激励员工发掘自身潜能，从而实现更大的目标。
1.3促进企业的和谐稳定。
多劳多得是企业进行管理较为公平的一种方式。薪酬激励机制充分体现出这一点，保证了员工间恶性竞争，公平的评估每位员工的工作效益，通过对员工能力考查以及工作质量进行薪酬的制定，消除员工之间的矛盾，提高员工对企业的认可，在一定程度上促进了企业的和谐与稳定。
2健全人力资源薪酬激励机制的策略。
薪酬激励机制的主要观点是通过提高员工的薪酬得到更大的产出，从而实现企业更大的经济效益。促进员工与企业共同进步与发展，实现员工与企业的双赢。全面构建薪酬激励机制，可以从企业内部与外部两方面进行构建，下文从这两个方面进行论述：
2.1企业外部。
企业的核心竞争力是通过员工的工作效率决定的，提高企业外部的竞争力是将与企业利益参与员工纳入企业管理的范畴，做到员工的工作效率与自身的薪酬挂钩，从而有效提高企业的经济效益。同时，保证人力资源体系的良好发展，不断发现优秀的员工，为企业引进新鲜的人力资源，保持企业持续发展的生机与活力。营造良好的企业工作氛围，建立企业文化，体现企业文化，用开放包容的理念引导员工工作，最终实现企业外部竞争力的提高。
2.2企业内部。
（1）建立合理的员工绩效考评机制：企业要想在员工之间构建薪酬奖励机制，就要制定合理的员工绩效考评机制。公平合理的评判标准是保证员工遵守规定的同时实现更高绩效的保障。另一方面，要保证评判标准的有效，一个企业是否值得员工努力工作，最重要是企业管理制度的有效性。评估员工工作能力与工作质量的标准要具有全面、系统与科学等特点。在不同部门要进行不同评估指标，依据员工的部门、分工以及级别进行合理有效的评判。精准制定、有效传达、准确实施是提高员工对企业的信任度的最为重要的环节，只有合理的考核标准才能良性促进员工的发展。
（2）加大薪酬激励机机制的投入：实现企业更长远的经济效益是薪酬激励机制的最终目的。
在企业管理上，要想长期实现员工与企业之间的良性促进，就要加大员工薪酬奖励的力度，让员工能够在长远的条件下逐步强化自身能力，发掘自身潜能，从而为企业带来更可观的经济效益。
（3）划分有层次的奖励阶段：企业的各个部门与不同分工对企业的产出效益是不同的。区分各个部门的奖励程度是保证公平的一个措施。在年终奖环节也可依据不同部门对企业的不同贡献进行不同程度的设定。这是薪酬激励机制的一个组成部分，一方面加强了员工对企业的认可，另一个方面提高了对自身工作的肯定。企业需要制定合理的奖励层次，提高员工对奖励的认同，从而巩固薪酬奖励机制的稳定与发展，最终实现员工与企业的共赢。
（4）保证员工之间的公平竞争：制定员工薪酬奖励机制的目的在于促进员工与企业共同良性发展。公平是保证员工之间、员工与企业之间稳定和谐的关键因素。在制定员工薪酬奖励机制的同时，注重评判标准的公平性，以及物质与精神的衡量。只有员工在物质与精神上都被薪酬激励，才能更好实现企业与员工的共赢局面。
结束语：
随着社会的飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业在竞争中要想取得胜利，需要加强自身的竞争力。而企业的竞争力与员工的工作效益直接相关，薪酬奖励机制是促进员工与企业共同进步的有效策略[3]。企业要制定合理的员工薪酬激励机制，保证员工与企业都具有强大的竞争力，最终实现企业与员工之间的共赢。
参考文献:。
[1]宋斌斌.人力资源薪酬激励机制构建途径分析与研究[j].人力资源管理,2017,(09):356.
[2]唐玉芳.基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制研究[j].企业改革与管理,2016,(09):81.
文档为doc格式。
国企人力资源管理论文
企业进行人力资源管理时绩效考核是常用的手段，绩效考核如果使用合理，员工的工作热情会得到很大的提高，企业的市场竞争力和凝聚力也得到提高。我国的国有企业的管理中很早的施行了绩效考核，但由于一些原因，绩效考核在管理实践上的应用存在着一些问题。
我国计划经济向市场经济变形的过程中，特别是现阶段对社会主义市场经济体制完善的进程中，原有的人事行政管理模式在国有企业在改革中仍然起着影响，而要从旧的管理模式上完全转变到我们所说的人力资源管理，差距还很明显。在怎样迅速将与国企发展相适应的人力资源体系建立起来，很多专业学者进行了相关方面的研究，然而以绩效考核为着手点进行研究的学者却并不多见。人力资源管理政策要如何进行编制、绩效考核系统要如何实施、怎样与企业的发展相适应，这些都还需要结合国有企业的现状进行详细的探讨。
（1）我国现阶段人才市场的发育。
相对于国外先进国家来说相对滞后，人才市场的人员结构冗余，同时市场也取法社会发展所需的专业技术人才。这就带来了大量相同人才的积压以及需要人才匮乏的双重矛盾无法得到有效解决，缺乏有效的绩效考核，事的人才流动没有合理的管理，造成国有企业人力资源的整体开发的落后及战略发展的实施的拖延。我国人才市场的滞后发育主要的原因是人才的交易的滞后。物质流、技术流、信息流的流动速率比人才和劳动力的流动速率大很多，人力资源仍然属于粗放配置。市场中的价格机制、竞争机制、供求机制这些人才合理配置所需的机制还没有健全，人力资源的价值规律却没有发挥其应有的作用，从而造成市场的人才无法进行合理的配置。
（2）政府的职能没有进行及时的转变，与发展适应的社会保障制度。
没有完善的建立。人才流动的市场的门槛太高，市场的机制不健全，致使国有企业缺少了大环境的.支持更加无法在恶劣的外部环境下发展。政府职能的过慢转变导致人才配置的宏观调控缺乏执行力。政府对人力资源的管理功能的发展没有和社会人力资源功能的开发相同步，致使社会对人力资源流动的定位不准确，政府的调控手段不仅单一而且力度太小，人才流动与人才需求之间达不到平衡，导致人才的价值无法的到公平的机会去展现，绩效考核体缺乏平台的支持。而不完善的社会保障制度的对市场机制对人力资源配置、人力资源的管理的基础起到了抑制作用，人才的流动往往具有很大的风险。上述那些才是致使人才流动不合理、使得考核激励机制无法起到激发人才发挥作用的主要原因。市场人才流动的门槛太高，人才无法得到最优的配置。国内外众多学者的实践研究表明，在低风险、低成本、高收益时人才的流动，人才流动的意愿和有效性将有大幅度的提高。现阶段的我国处于计划经济体制下，人事的管理存在两个严重的问题，即人才的非价值性和人才的非流动性。这都给绩效考核的实施造成了障碍，造成市场对人才的任用上不能做出有效地调节，人才流动的活跃性和有效性收到了极大的影响。
2.绩效考核管理的问题。
（1）人才的控制失调。
国有企业由于发展不景气导致企业人员收入过低，加之国有企业现阶段的用人机制过于死板同时缺乏合理的奖罚机制，导致国有企业内部的人才大量流失，而这部分流失的人才，恰恰是企业发展所需要的技术人才和管理经营，严重影响了企业的发展。其次，国有企业发展所需要的优秀外部人才因为各种待遇和条件的而原因，不愿意进入国企，导致了国有企业在人员流失的同时，又不能及时对所需人才进行补充，带来企业人员的调配失衡。
（2）缺乏合理有效的考核措施。
现阶段的国有企业，即便是了解了绩效考核的重要性，采取了一些相关的考核机制和手段，但是由于受到政府干预和人员分配机制的限制，绩效考核往往与市场和效益脱节，无法起到真正的效用。在现阶段的国企绩效考核中，通常会出现下列三类问题：第一、绩效考核难以维持公平性。由于绩效考核的评定人员的个人素质良莠不齐，加之国企内部体制化人际关系复杂，导致这些评定人员以来没有进过正规的绩效考核培训，而来评定时个人主观意识过强，影响评定结果；第二、考核机智的不科学，现行的考核标准不够科学不够完善，导致绩效考核的结果缺乏科学依据，难以令人信服；第三、对于绩效考核的结果无法合理的应用。绩效考核的结果是用来换取企业内部的稳定，使得企业更好地发展的，而现阶段我国国有企业的绩效考核结果往往起不到这种功效。结果不够公开透明，也没有相应的反馈程序，导致考核结果往往付之东流。
1.考核的制度环境营造。
建立人力资源的绩效考核体系，不单单是将绩效考核的基础制度的建立，将制度得以实施的环境同时制造。而制度实施的环境一来是对绩效考核体系的完善补充，二来又可通过体系实施环境的营造，使人力资源配置得到优化，使人力资源的重要性观念深入人心。用员工本身的创新性去对绩效考核制度不断的完善。
2.经营者的选拔和管理机制的完善。
国有企业的经营者负责整个企业的决策、领导及指挥，是发展的带头人，是一个企业的灵魂，因此国有企业的经营者是我国经济社会发展的中坚力量。成长在我国转型这一特殊时期的国有企业经营者，相比于其他市场经济国家的企业经营者承担的更大的压力和负担。国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两方面压力，往往要付出常人几倍的精力，同时承担更多的责任和风险。因此，政府应切实认识国有企业经营者的重要性，将国有企业经营者的培养、选拔和使用机制建立起来，同时给予国有企业经营者合理的报酬、合适的发挥空间，让企业家经营企业时能够发挥自己的全部力量，杜绝政企不分、官企不分的不良现象。
3.研究完善人才的开发体系。
我国的国有企业发展、改革走到今天，所出现的问题不单单存在于体制上，最根本的问题还在于人才的流失和缺乏。针对国企在绩效考核上存在的问题，人才的问题需要尽快的解决。将不合理的人才机构进行调整，扩充新的人才选拔机制，扩大人才选拔的范围。不单单吸收企业外部的高精尖技术人才，同时具有大量管理经验的人才也应该吸收到国企内部来。只有合理的人才构建，才能促使我国国有企业的发展，才能在国际化的市场竞争中处于不败之地。
[1]钱毓锋，朱亦红.关于国有企业人力资源管理中绩效考核相关问题的探讨[j].经营管理者，2011，（20）：177.
打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析论文
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者――人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到19年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。194月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，19赢利203万元，20利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理。
国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。
1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略。
远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。
与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。
这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。
不禁要问，人员只有同行1／5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，(1)企业流程再造(bpr)、(2)企业的信息化建设。
企业流程再造(bpr)。在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施bpr之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。
信息化建设。企业通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或oa系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的mis系统、辅助决策系统)。实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务，从狭义上讲，是指在网上进行的交易活动，包括通过internet买卖产品和提供服务。从广义上讲，还包括企业内部的商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合，同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到internet和intranet上，将internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。企业成本的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力成本。其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是如前所述，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前南远管理员工大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84．8％人员至少值得一门外语，71．7％能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。尤其需要强调的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。
2．良好的培训机制。
通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰。
富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：(1)院校储备；(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点：
科学的培训规划。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
多种多样的培训方式。主要表现在：(1)企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训；(2)鼓励企业职工半脱产攻读mba学位，或者进入研究生进修班学习；(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学，对企业员工进行针对性培训。
严格的费用控制。培训是一项投资，要花费大量资金。由于公司实行的是低成本战略，因此培训成本需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操作中，公司将培训费用分摊到部门，因为他们坚信，只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最合适的员工送去培训，从而避免不必要的浪费。
3．将管理部门推向市场。
南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。根据南远年1―9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35．80％，而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。
南远的许多部门与其称其为管理部门，还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本为该部收入，船员的一切支出形成该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。
4．培育优秀的企业文化。
企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点：
通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。
提出“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击，企业在发展壮大过程中，必然困难重重，但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新，持续发展”的精神标语。其含义是，南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义，其一，员工必须首先做好各自的`本职工作；其二，员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工常常被灌输这样的信念，即“唯有不变的是不断求变的创新”。
企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施思(e．h．schein)教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远，员工的发展确实得到了重视，比如所有员工无论职位高低都有培训的机会，而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是，员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色，在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。
三、员工持股―激励之本。
再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外，这也是公司领导决心导入“cis”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少。表1显示，职工持股占总股份不到2．5％。机关管理人员(共23人)人均1万股左右，而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的．对员工不能形成有效激励。
表1南远的股本结构状况（截至2000年12月20日）。
股东江海集团远洋内部职工。
股份（万股）100025。
所占比例（%）&nb。
sp;97.562.44。
目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期来看，我们认为公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌，其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升，忽视了企业长期的价值创造，这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。
针对这一问题，我们提出了如下整改建议，即调整现有股本结构，增加员工持股，特别要加大企业高层领导的持股比例，力争早日上市，并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制，改变企业高层管理人员的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。因为合理的股票激励机制，特别是以股票期权形式体现的薪酬机制，可以将高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩。不仅如此，恰当的股票激励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。这项整改建议已得到公司认可，并已确立为南远中短期必须完成的工作。
四、南远的启迪。
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。南远的成功经验留给我们许多启示。
1．人力资源战略应同企业竞争战略相一致。
南远人力资源管理成功的重要原因之一，就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2．员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径。
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
南远将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。
4．加强企业文化建设。
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。南远的经验表明，企业的文化建设一般要关注以下几点：(1)首先要确立文化建设的目标，(2)要有企业自己的口号或精神标语，(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。
5．制定真正有效的激励机制。
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。南远案例则清楚说明：合理的股本结构以及有效的期权激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
人力资源管理类论文
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6、香港管理专业发展中心编:组织行为与人事管理，中国纺织出版社，2001。
7、徐颂陶著:中国人才展战略与人才资源开发，中国人事出版社，2001。
9,湛新民熊烨编著:员工招聘方略，广东经济出版社，2002。
10、刘新梅等编著:项目人力资源与沟通管理，清华大学出版社，2001。
13、毛义华著:建筑工程经济，浙江大学出版社，2001。
14、阮连法著:建筑管理学，浙江大学出版社，1999。
16、刘世锦主编:中国“十五”产业发展大思路，中国经济出版社，2000。
17、安鸿章主编:现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1995。
19、洪智敏，知识经济:对传统经济理论的挑战，经济研究，1998。
22、赵曙明著:人力资源管理与开发，中国人事出版社，1998。
23、卢盛忠等，组织行为学—理论与实践，浙江教育出版社，1993。
24、许庆瑞主编:管理学，高等教育出版社，1997。
25、郑绍廉等，人力资源开发与管理，复旦大学出版社，1998。
26、谢筱东，组合激励理论与实证研究，硕士学位论文，1998年12月。
27、潘安平，建筑业技术创新的'理论与实证研究，浙江大学硕士论文，2002年6月。
28、邹静，国有大中型企业内外激励机制关系模型初探，浙江大学硕士论文，1994。
30、赵晖，中、美、日大型建筑业企业的比较研究，建筑经济，1998年第5期。
人力资源管理类论文
性别：女。
国籍：目前住地：
户口：广东省肇庆。
现在所在地：广东省佛山。
身高：165厘米。
体重：140公斤。
自我评价/职业目标。
自我评价：
从实习期到毕业至今一直从事于人力资源相关的工作，对于招聘有一定的认识，擅长中低层岗位的招聘;拥有良好的适应能力，懂得一般的社交礼仪，对于商业饭局有一定的了解;不抽烟，能喝酒而不嗜酒;服从公司的安排，能接受出差。
求职意向。
工作经验：3年工作经验。
期望薪水：税前月薪rmb4000元。
期望工作性质：全职。
行政秘书/行政专员。
期望工作地区：广州。
佛山。
工作经验。
工作单位：
公司简单描述：所属行业(农林牧渔)。
公司性质：私营.民营企业。
2014.3-2015.9。
招聘专员工作地点：
工作职责和业绩：
1.各生产车间、办公室等中低层岗位招聘。
2.协助部门总监招聘公司高层人才，如筛选简历等。
4.入离职办理，员工离职面谈、员工劝退、辞退等。
5.各种招聘报表的制作：招聘日报表，月度报表。
7.其它临时性的工作，
离职/换岗原因：
个人原因。
工作单位：
公司简单描述：所属行业(专业服务(咨询,翻译,猎头))。
公司性质：私营.民营企业。
2013.5-2013.12。
招聘专员工作地点：
工作职责和业绩：
1.各客户单位的招聘任务：物业管理员、保安、银行协管员、珠宝销售人员等。
3.人才库档案的录入。
4.招聘月度报表的制作，统计离职率与离职率，以及招聘成功率。
5.其它临时性工作。
教育背景。
2010.6-2013.6。
广东行政职业学院。
外语/方言。
英语：一般中文普通话：粤语：
英语等级：英语口语水平：一般。
职业技能与特长。
行政工作，招聘工作，校企沟通等。
联系方式。
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人力资源管理的论文
摘要：
中小企业已经成为我国经济构成中的重要组成部分，据统计gdp的50%以上，70%以上的岗位都由中小企业提供。但是人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。
因此，从人力资源的新特点以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，来不断完善人力资源管理制度，提高人力资源管理水平是本文的研究内容。
关键词：
企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。在知识经济时代，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。任何一个企业都必须提升人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。在已跨入二十一世纪的全球化市场经济时代。几乎所有的企业家都意识到：人力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势。企业必须重视人力资源的开发和管理。
在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素。直接影响企业的长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的实力强弱、兴衰成败已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理必须提升到战略地位上来考虑随着我国加入世界贸易组织。
中小业面对的竞争对手将不再仅仅来自国内。而各种新兴商业形态的涌现和企业的重组、电子商务与网络时代的到来。对于国内的中小企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。
人力资源竞争力是企业的核心竞争力。任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力。为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。
但由于其资本薄弱，很难具备像大企业所拥有的实验室和研究开发的能力，所以中小企业若想求发展就必须在人力资源管理上下工夫，合理地进行人力资源的规划和管理，以留住企业所需的人才。对人才的合理开发、管理、利用，用最少的资本来创造最大的人力资源价值，已成为中小企业生存与发展的关键。
企业战略着眼于未来。人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成。都离不开人力资源战略的配合。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
由于中小企业低水平的管理模式和相对落后的管理意识，以及管理制度上的缺陷。使得人力资源管理成为其难以逾越的屏障。也成为其进一步发展的障碍。从而导致由盛到衰。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理。才能提高效益。在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项。
xx市是一个山东省新兴的城市，目前经济总量为全省11，经济增长速度位居全省第一。在走访调查的23家企业中平均问卷回收率为76%，在走访调查的23家企业中，有专门的人力资源部门只有7家。而在这7家企业的人力资源部门中，平均员工数仅为5人，一般为一个经理，其余为员工但分工不同，主要负责招聘，福利，工资发放，还有专门研究激励制度，负责做调研。
而其他企业主要由办公室兼任，职能也仅限于工资、奖金的发放，人员的招聘，组织人员培训，并且没有自己专门的培训人员，需要时从其他咨询机构或者直接从大学寻找教师进行培训。另外，人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。由于中小企业天然的特点，使其在吸引和留住人才方面难以和大型企业竞争。从流向看，当前我国人才一部分流向海外一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式。
大量吸纳国内人才。一部分流向经营好的大型内企。根据对xx市23家中小企业员工的调查显示，在一个企业中工作两年以下的占员工总数的28.4%，两年到四年57.2%，四年以上的14.4%。说明企业员工流动太过频繁，这也在无形之中增加了企业的人力资源管理成本。导致企业对人力资源管理在资金，人员等方面投入不够。在做调查的企业中，每年企业用于员工培训的费用平均只占费用总支出的3.6%，这就导致了企业对于人力资源管理的投入不足。
现在的中小企业往往重视的是经济资源、物质资源和信息资源，而对人力资源的重视程度不够。事实上，前三种资源属于传统的竞争资源，但随着经济社会的发展，人力资源已逐步取代其他三种资源的主导地位，成为企业竞争中最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源，或者在人力资源管理中出现了问题，即使有其它三种资源，也会最终失去竞争优势。
而对许多中小企业来说，资金和市场往往显得比人力资源更为重要。尽管许多企业主也认同在市场竞争中人才的重要性，但在实际决策和管理中并没有将人才和提高内部人力资源管理水平放在迫切需要解决的议程上。而大多数中小企业在制定企业战略时，并没有将人力资源战略放在应有的位置上，或者没有制定相应的人力资源战略来配合其他战略的实施。
在绩效评估方面，中小企业对员工进行绩效评估的依据多是企业短期既定目标内完成的工作量，缺乏长远的全方位的考虑，难以发挥员工的积极性和创造性。同时，在薪酬分配上具有相当的灵活性和随意性。有时甚至不跟员工的贡献挂钩。长期执行无法对员工从物质上形成激励效应，从而很难满足企业长远发展对核心员工的要求受规模限制和企业形成的历史影响，很多中小企业在管理过程中过多依赖企业主个人能力、经验和威权，而没有完备和系统的制度体系，或有制度但执行过程中随意性很大。
以上问题主要原因在于我国的中小企业大多是家族式企业，其运作方式与规范的现代企业制度相差甚远。在这样的企业中，其核心层是企业主，中间层是与企业主有亲情关系的管理层，外层则是广大员工，而人力资源部门只能在这众多的层面中间求得生存。它既要协调上层管理者，又要协调同级部门，还要确保管理效果，难度之大可想而之。另外，受中国传统亲情关系的影响，各项管理活动的随意性较大，“人治”代替“规制”、因人设岗等现象较为普遍。
同时，在企业形成过程中企业的高层管理和核心职位多数并非经由规范而严格的招聘或提拔手续产生，而是随企业成长自然形成或凭借人际关系产生，很难摆脱“家族统治”和“裙带管理’。从而在制度的适用和资源的配置上缺乏规范，导致制度成本过高，人力资源成本过大。
中小企业规模小、资金少制约了企业在人力资本上的投入，固定的、长期的培训预算难以落实，培训时间和计划也难以保证。在培训内容上，常着眼于当前，多是实际工作锻炼、应急性培训和岗位培训。另一方面，较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，更不用说为员工提供个人成长和发展的机会了。
而目前中小企业人力资源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等职能的实现。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的范围相对较窄，在管理理念和操作方式上层次还比较低。其实，企业人力资源管理的终极目标是实现创造价值的最大化。人力资源管理只有建立在这一基础上，视野才会更加宽广，在企业经营管理中所发挥的作用才会更大。
4.独特的企业文化没有建立。
中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是如何实现科学管理，但对如何加强文化建设涉及的较少。很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得中小型企业的文化建设更为滞后，使得中小企业难以形成大型企业那样独特的企业文化，企业和员工缺乏有效的沟通渠道和交流过程，导致员工对企业前途漠不关心。不能以同舟共济的心态对待企业的发展，长远来看造成了人力资源的流失和浪费。
四、完善中小企业管理的对策。
1.建立有效的人才引进机制和灵活的用工制度。
中小企业人数少，管理层级少，一人身兼数职难免，这就需要中小企业在引进招聘和使用人才的过程中既要做到公开、公平、公正，实行优化组合。竞争上岗，并定期考核，又要考虑到企业本身的特点，灵活进行必需的岗位分析和职务设计。针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度。公开、公平、公正，要杜绝用人和提拔中的任人唯亲，提防按照决策人员个人好恶决定人才的去留，对中高层管理人员的选拔要有科学的标准和程序，不得随意更改。
针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度，比如。对于专业技术人员和高级管理人才应多从复合型人才的角度进行选拔;对于关键技术的专家可从科研院所和高等院校临时聘用;有些非长期使用的岗位可考虑将该部分工作外包给专业服务机构;熟练技术工人则可以签订长期用合同;一般性生产工人可按照生产需求签订短期用工合同或临时劳务合同。
2.健全科学的考核制度和公平的竞争机制。
竞争机制是企业内部人力资源管理的基础和核心，公平竞争机制的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流失。要建立公平的竞争机制，首先要建立公平合理的员工竞争上岗制度，以保证竞争的机会是公正的;其次要建立科学的绩效考核制度，以保证竞争的结果是公平的;第三要建立公正的晋升、薪酬奖励制度，以反映公平的竞争结果。发挥竞争机制对员工的引导效用。
在引进竞争机制的过程中。要注意三个问题:一是竞争必须以组织目标为前提。组织目标是把企业目标分解而来的。所以要通过竞争将个人目标、组织目标和企业总的目标结合起来，形成良性竞争，这样既有利于提高企业的效率，又提高了员工自身的紊质;二是竞争要做到公平、公正、公开，要一视同仁，严格按照制度规则进行奖罚;三是竞争必须是适度的，要防止过度竞争带来的负面影响，人际关系紧张，组织产生内耗。从而损害团队的团结和降低企业的凝聚力。
一切企业管理都是为了提高企业绩效。人力资源的管理也不利外。建立以绩效为中心的人力资源管理体系，需要注意以下两点:首先，为了适应中小企业灵活性、创新性和适应性强的特色，其人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性。要合理设置管理机构。按照企业运营的需求建立管理层次，并在此基础上规范管理职能。
中小企业的规模决定了其并不需要大而全的管理层次，这时就要设计扁平化的管理层次，在减少人员设置的同时也保证了决策和管理的灵活性和机动性。其次，要考虑到人力资源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴选制度，只要合适的人才，不要最好的人才。选择灵活的培训方式，避免为培训而培训，培训结束后要进行总结，以确定培训效果。设计高效的考核和奖励机制。考核要一定要和奖励挂钩。奖励一定要反映绩效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科学的激励机制。
中小企业的薪酬制度遭遇争议和垢病，已是屡见不鲜，可见薪酬制度的合理设计和良好实施是中小企业搞好人力资源管理的关键。科学合理的薪酬制度既是企业绩效考评实施的结果，同时又是企业激励机制的重要组成部分。所以如果实行好，可以相互促进，形成良性循环，实行不好，则可能会给企业和员工都带来莫大的伤害。在建立合理的薪酬制度的过程中。要以多劳多得为基础，以为企业贡献为标准，以有利于企业发展为目标。以多劳多得为基础，就是要按照公平公正的原则。以绩效考核结果为依据。
以为企业贡献为标准，就是要充分重视核心员工的知识、技术和管理在企业中的作用，承认资本在企业经营中的巨大力量。以有利于企业发展为目标，就是要根据不同的岗位和企业发展的不同时期。采用灵活多变的薪酬制度。要重视精神鼓励和股权激励的重要作用，通过工作丰富化、工作前瞻性设计使员工获得被肯定及对工作成就感的心理满足;通过公平合理的职务于迁使员工获得提升自己和事业发展的机会;提供相互尊重及和谐的工作环境使员工享受到工作的乐趣;通过让员工参与企业经营，共同分担风险形成经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
5.确立以人为本的企业文化和互利互信的劳资关系。
中小企业应确立“人是企业的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成与企业战略相适应的企业文化，通过企业和员工的有效沟通，形成互利互信的良性劳资关系，使员工认同企业的战略，并和企业一起成长。在建立以人为本的企业文化过程中，要注意建立学习型组织。企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感。
才能使组织减少矛盾，使企业充满活刀。建立以人为本的企业文化，还要注意为员工提供宽松、自由的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念。针对不同的情况。予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处，这样才能最有可能吸引、留住优秀的员工。
企业文化作为现代企业督理的重要内容。对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。中小企业只有建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起，企业才能获得长久的发展。
致谢。
感谢大学四年来经济学院老师对作者各方面的关心和支持。特别是蔡院长在作者进行毕业论文写作中的辛勤指导。同时也特别感谢调查走访过程给于帮助的各位企业人事负责人。
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人力资源管理学论文
陈振明认为:“公共管理学既是实证的(重视经验研究，从经验中汲取出知识)，又是规范的(提倡研究‘应该不应该’的问题，用以规范公共管理行为)。因此，案例分析成为公共管理的一种核心研究方法。”在公共管理活动过程和环节的研究中，案例分析成为一种核心研究方法，那么在公共管理学科的教学中，案例分析同样成为一种重要的教学方法。“多数课程中的案例教学部分所占比重超过40%，有的达50%以上，期末考试也常采用案例分析方式出题，取得了很好的教学效果”。案例教学在公共管理学科中的地位和作用越来越重要，我国公共管理类学科的教学中引入了许多的案例教学方法，但也出现了“案例选用不当、选择质量不高，盲目引入案例教学、忽视案例教学方法的研究，案例教学的效果不尽如人意”等问题。近年来，笔者在燕山大学公共管理研究生和行政管理本科生课堂教学中引入了辩论式案例教学，进行了试点教学。因此，本文将根据笔者的辩论式案例教学经验来研究辩论式案例教学在公共管理学科教学中的应用，以期丰富我国目前案例教学方式，改善公共管理类学科的教学效果。
1、辩论式案例教学的概念。
辩论式案例教学的历史悠久，其雏形最早可追溯到古希腊苏格拉底的“精神接生法”，苏格拉底从现实中的案例开始，通过提问和回答的方式与学生展开辩论，将真理蕴含在辩论中，通过在辩论中取胜让学生信服，将所辩论的问题及其真理传授给学生。通过这种方式，苏格拉底不仅锻炼了学生的批判思维及辩论能力，也使得自己成为赫赫有名的雄辩家。本文所研究的辩论式案例教学发展了苏格拉底的辩论教学，更具有系统性与教学针对性。“当人们使用一个含义过于宽泛、内容没有精确界定的术语却未对其中包含的不同意思加以区分时，混淆就产生了，大多数争论皆源于此。”需要界定辩论式案例教学的概念，同时将其与传统教学和一般案例教学区分开来。笔者认为，辩论式案例教学是在一般性案例教学的基础上采用辩论的方式，激发学生参与的积极性，用所学专业知识去辩析案例中的问题，通过教师、正方学生与反方学生的互动来提升能力的教学方式。在辩论式案例教学实施过程中，教师与学生都是参与者，围绕着案例展开活动，教师担任主持人，学生分为正方和反方，三个主体以案例为基础形成互动关系。辩论式案例教学活动中三者以案例为基础展开辩论的互动关系使其独特于一般案例教学，通过教师主持与总结、学生展开辩论的方式，增强了学生批判性思维、系统性思考的能力和辩论能力，其效果超越传统教学与一般案例教学。现将传统教学、一般案例教学和辩论式案例教学进行比较分析，如表1。根据对比分析可以总结出，辩论式案例教学相对于传统教学和一般案例教学，学生的参与度增大，参与主体增多;课堂的教学及学习方式变得多样化，更加具有灵活性;学生以案例为基础展开辩论，提高了思辩能力。辩论式案例教学在辩论与案例教学的基础之上，将其二者相结合，很好地发挥出了各自的优势，达到了“1+12”的效果。“案例辩论式教学法经过一年多来的实践研究，不断补充完善，可以说在大多数经管类专业课程中能够正常应用，而且反应效果非常好。”贵州大学伍国勇将辩论式案例教学法应用到经管类课程中，取得了很好的效果，笔者相信辩论式案例教学应用到公共管理类课程教学中也能达到非常好的效果。
2、辩论式案例教学在公共管理学科教学中应用的必要性分析。
辩论式案例教学作为一种新颖的教学方式相对于传统教学与一般案例教学具有一定的优越性，笔者将从教学目标、教师能力、学科特性和课程教学4个维度探讨辩论式案例教学在公共管理学科教学中应用的必要性。
1)教学目标:有助于提高学生积极性和综合能力。在辩论开始前告知赛后评出优胜队一个和最佳辩手一名，以此调动辩论队和选手的积极性，并对辩论赛全程多角度录像，以提高学生的兴奋度和参与精神。在课堂辩论中，学生之间的论辩唇枪舌剑、针锋相对，锻炼了学生的睿智、思辩能力，能在紧张的环境中快速应变是公共管理型人才的应有之义。
2)教师能力:有助于丰富教师的教学经验、提高教师的教学能力。在辩论式案例教学中，教师扮演着教学活动设计者、主持人、仲裁者三种角色。教师策划整个教学活动的能力，主持整个辩论、控制辩论进程与场面的能力，驾驭辩论、应对学生提问的能力都能够在案例教学中得到提升。在辩论式案例教学中注重知识的多维度传输，辩论中没有唯一的答案，而是知识、观点的多元化融合。在辩论中产生的思想扩展了教师的思想视野，丰富了教师的教学经验，辩论式案例教学成为了教师授课的一张“王牌”。
3)学科特性:推动我国公共管理学的发展。公共管理学强调的实践性、应用性和它相关理论来源的外来性，要求公共管理学科教学模式的创新必须满足这些特点。辩论式案例教学在此背景下应运而生，公共管理需要从实践中总结经验，概括出公共管理理论，同时也要用公共管理理论解决实际问题。罗伯特•达尔说过:“从某一个国家的行政环境归纳出来的概论，不能够立刻予以普遍化或被应用到另一个不同环境的行政管理上去。一个理论是否适用于另一个不同的场合，必须先把那个特殊场合加以研究之后才可以判定。”因此，对于公共管理学也要本土化，辩论式案例教学要着眼于我国实际本土案例，通过案例辩论概括、总结出管理经验，推动我国公共管理学的发展。
4)课程教学:优化公共管理学科的教学模式与教学文化。辩论式案例教学鼓励学生积极参与，通过团队合作的方式加强学生之间的协作，增强了学生学习的积极性和团队精神。“使用案例教学法不只是对教育模式的改变，更是对大学校园中教与学文化的优化。”“教学文化可以理解为在教学情境中，师生基于教与学的接触、交流、对话等活动过程而呈现出来的文化形态，如师生地位、师生互动的文化意蕴，学习方式、思维范式的文化透视等。”辩论式案例教学改善了公共管理学科中的教学文化。从师生地位角度看，将师生对立文化变为参与伙伴文化;从师生互动角度看，将师生孤立文化变为师生合作文化;从学习方式上看，将应试教育文化变为学生思辩文化;在辩论式案例教学中，教师与学生都是教学活动的参与者，教师扮演着主持人与仲裁者的角色，与学生共同参与到辩论中，形成伙伴交流关系。
3、辩论式案例教学在公共管理学科教学中的应用过程。
辩论式案例教学将辩论法引入到了案例教学中，结合了辩论与案例教学的优势，让学生成为正反两方，基于案例展开辩论。近3年笔者在燕山大学公共管理研究生和行政管理本科生的课堂中进行了试点教学，选择的题目有“高薪是否养廉”、“小岗村土地的分与合”(本案例为中国专业学位教学案例中心入库案例，案例编号201512520050)、“‘周口平坟’奈若何?”(本案例为中国专业学位教学案例中心首批直接入库案例，案例编号201412520226)、“南街村与华西村的发展之路”等，根据笔者个人的辩论式案例教学经验，从教师与学生两个横向维度，从准备、总结、反馈三个纵向阶段论述辩论式案例教学在公共管理学科教学中的应用过程。
3.1准备阶段。
首先是做好教学准备。教学准备就是教与学的准备，教师与学生都要做好准备。在辩论式案例教学中，教师要选择一个好的案例，并结合所讲课程为学生确定一个辩题。“哈佛人认为，一个好的教学案例有五大因素:在教学上的用处;引发冲突;强制性的决定;案例的综合性;教学案例要简洁。”教师在选择案例之前还必须对学生进行需求调查分析。教师应该调查学生对本课程的兴趣点和知识的掌握程度，来确定辩论式案例教学的次数以及重点。教师应该在学生感兴趣和知识掌握较差的范围实施辩论式案例教学，帮助学生加深理解。其次做好配套措施。不应当把辩论式案例教学当做一个小的教学活动，而应当做一种教学方式制度化，要有一定的配套措施给予支持、提供条件与环境，包括学校政策、教师评分以及教学环境。在学校政策方面，主要体现在教务处对学生学习成绩的评价，应当结合学生的平时成绩，提高学生参加辩论式案例教学积极性。辩论式案例教学除了在相关政策，即“软”的条件上准备外，还需要一些“硬”件设施的辅助。笔者在实际教学中发现需要以下几个辅助设施:(1)宽敞的教室及可移动的桌椅，学生在进行辩论时可以挪动桌椅分成正反两方;(2)一个清楚的投影仪。播放案例，进行电子记录，学生也可播放文件、视频、图片帮助其展开论证;(3)小卡片，方便学生记录语言、陈述观点。
3.2实施阶段。
辩论式案例教学作为一种新颖的案例教学方式，改变了传统教学中师生的单一角色，教师既是参与者，又是展开辩论的主席，学生不仅听教师讲授理论，还担任正反方辩论的角色。因此，在辩论活动实施时必须研究参与人员的角色扮演问题。
1)人员角色。在辩论式案例教学中，“教师不再是课堂的操纵者，而是案例讨论的设计者、组织者、引导者和仲裁者”。因此，任课教师充当着活动设计者、主持人、仲裁者三种角色。(1)活动设计者是任课教师从宏观上把握整个课程教学，并对辩论式案例教学的整体流程进行设计;(2)主持人主要体现在控制和引导两个方面。任课教师主持辩论的整体活动，控制时间;从内容上掌握方向，引导学生朝着所讨论问题的方向辩论;(3)仲裁者是任课教师在辩论结束时对辩论的整体情况进行评价，并对正反双方的观点在方向上有一个引导，得出一个结论。任课教师在整个教学活动中充当着这三种角色，学生也相对应地充当着活动主要参与者、辩论的正反方辩手、活动效果的反馈者。(1)活动主要参与者是指在任课教师的活动设计下，学生积极参与到辩论式案例教学中来，选择辩题，展开辩论;(2)正反方辩手是指学生在辩论式案例教学中充当对阵双方辩手的角色，在实施中为自己所赞同的观点积极辩论，试图说服对方;(3)活动效果的反馈者。任何一个教学活动的开展，其效果如何都是从学生身上体现出来的。在活动的实施中，只有明确了参与者所扮演的角色才能根据参与者的情况开展教学活动。
2)课堂辩论。(1)辩论首先选定正反辩手各4名，采取报名方式，由于思想工作准备到位，学生积极性很高;正反辩手入座后，其他同学自由选择支持的辩论队，并坐在自己支持辩论队的后方，以示支持。主持人(任课教师)介绍辩题相关背景资料，简单介绍比赛流程和规则;(2)开篇陈词，正反方代表先后发言，并在3分钟之内做完本方的立论陈词;(3)双方展开攻辩:正方二辩对反方二辩或三辩提问;正方三辩针对反方二辩或三辩提问;反方二辩针对正方二辩或三辩提问;反方三辩针对正方二辩或三辩提问。每一阶段时间为2分钟，提问时间不超过30秒;(4)双方进入攻辩小结环节，限时2分钟。小结结束后进入小组讨论或休息环节，小组在此时可以商量剩余环节的对策，教师分别对正反双方进行指导，对前几阶段出现的问题进行纠正，并提出自己对两方辩论策略的建议，指导学生用专业理论知识去辩论说服对方;(5)自由辩论环节，双方轮流站起来自主发言，既可以陈述本方观点，也可以指出对方辩手观点上的错误，或者提出问题让对方辩手回答。每一方限时5分钟，时间用完则不能辩论，双方共计10分钟。自由辩论环节是最能锻炼和体现学生反应能力、辩论能力的，教师也可以在此环节向学生抛出更有价值的问题，由学生回答，此环节教师的参与有利于引导双方朝着正确的方向发展，因为自由辩环节学生辩论很容易偏题;(6)总结环节，双方代表综合各自意见做此次案例辩论的最终结论陈述，时间限制为5分钟。这一环节是学生总结能力、概括能力的体现，教师应当认真听取双方的总结，对学生能力的改进进行指导。
3)总结反馈。在总结陈词结束之后，辩论式案例教学并未结束，而是进入了总结反馈阶段，包括三个方面:(1)活动总结。在辩论结束后学生应当做总结，一是对自己所持观点的总结，二是对本团队以及个人在辩论中的表现做总结，为自己的表现打分。教师也应当进行案例本身总结和学生表现情况总结;(2)效果反馈。教师应当听取学生关于辩论式案例教学的意见，学生谈自己的感悟和能力的增长，通过学生的话语来判定其效果如何;(3)成果体现。每一次的辩论式案例教学都应有一定的成果体现，教师应将辩论的整个过程及学生陈述的总结记录在案，形成一份案例教学报告，并将学生的感悟也纳入其中，形成辩论式案例教学的教学案例，为之后案例教学的开展提供参考。辩论式案例教学的开展离不开教师与学生的双向配合，教师需要调查需求、选择案例、确定辩题、主持辩论、总结评价，学生需要熟悉案例、选择辩题、确定团队、展开辩论、感受反馈，最终通过教师的指导、学生的配合，二者都能从中有所得，如图1。综上所述，辩论式案例教学在公共管理学科教学中的应用结合了公共管理学科教学实践性、案例性的特点，针对其关注社会管理、公共问题的特征，将现实社会中的真实案例结合辩论的方式引入到课堂教学中，有效地改善了公共管理学科的教学质量。
4、辩论式案例教学在公共管理学科教学应用中的策略优化。
成功的辩论式案例教学离不开一个好的、适合公共管理学科的案例，离不开明确的.教学目的和围绕公共管理案例展开的辩论，同时还要规避辩论式案例教学中容易出现的问题。要使得辩论式案例教学达到良好的教学效果，就必须在选择案例、辩论环节以及规避问题三个方面实现最优。
4.1案例选择:坚持争辩性、针对性、全面性、本土性。
从教学应用性上来看，小劳伦斯认为教学的案例是“一个描述或基于真实事件和情景而创作的故事，它有明确的教学目的，学习者经过认真的研究和分析后从中有所收获”。教师在做案例选择的时候必须明白什么是一个好的、适合公共管理学科的案例。笔者结合教学实践认为应该包含以下几个因素:(1)案例中问题的争辩性。从两个方面辩论都各有道理，这样才易于引发学生的争辩，要让学生像在进行军事战争的敌我双方一样用自己的思想去“战斗”;(2)案例有针对性。案例的选择应针对所学课程的专业知识;(3)案例论述的全面性。这样学生在展开辩论的时候就能有所依据，利用案例提供的线索展开辩论;(4)案例并不只是故事，而是以现实为基础。“案例反映的情况要与中国行政管理改革及实践紧密结合，使其具有中国特色，易于理解和分析。”用案例对学生进行培训，目的是使学生能够解决现实中的公共管理问题。
4.2案例辩论:坚持专业化、理论化、开放性、效果性。
学生在课堂辩论过程中经常出现偏离主题、生活化语言辩论、混合辩论甚至争论的情况。因此，在课堂辩论中教师要向学生们明确案例辩论专业化、理论化、开放性、效果性的原则。公共管理学科的教学课堂中更强调的是公共性和管理性的问题，所以，学生在课堂中应当更多地用公共行政、公共政策、管理学方面的专业知识去理解案例、参与辩论，辩论的目的本身就是为了提高学生们的公共管理专业知识与能力。在课堂辩论中不仅要保证专业化，还要使得辩论观点上升到理论分析的高度，既要用理论去分析案例，又要将案例中总结的观点上升到理论高度。
4.3规避问题:坚持效率性、控制性、协调性、重点评价性。
在笔者实施辩论式案例教学过程中，发现可能出现的问题有效率低、时间耗费较长，课堂辩论秩序混乱、过于开放，辩论双方僵持不下、无法得出案例问题解决结论。因此辩论过程中要在教师的指挥下坚持效率最大化原则，学生尽可能地简化语言。教师需要按照辩论规则在时间节点上有效地去控制辩论秩序，指挥正反双方进行辩论，对于辩论混乱的情况要及时制止，让辩论有序进行。对于正反双方僵持不下的局面，教师要发挥仲裁者的角色，协调好双方。教师在评价时由于所评学生较多、标准也是多样的，很难给出准确的评价，因此，教师要坚持重点评价原则，对于所考核项目中重点的项目给予评分，突出学生优势和长处。
5、结束语。
我国公共管理学实践性、应用性和理论外来性的特征要求在公共管理教学过程中，关注中国公共管理、政府改革和社会公共问题等具有前沿性、实践性的案例，要将案例引进公共管理学的教学中。我国公共管理学的理论大多是引进国外的公共管理理论，这种理论外来性的特征要求在其教学过程中必须要结合中国实际案例，将其本土化，就要求我国公共管理学科教学中学生应当具备批判性思维、多元化分析问题的能力、应用性地解决问题的能力。辩论式案例教学将辩论法与案例教学相结合，以案例为基础展开辩论，在辩论中激发学生批判性思维与多元化的思想。实践证明，辩论式案例教学是公共管理学科教学的有效方式，其将案例、辩论和公共管理专业相结合，满足了公共管理学科教学的要求，改善了教学效果，对于公共管理学科教学的意义重大，不仅有利于学生和教师能力的增强，而且对于公共管理学的本土化以及教学方式和文化的改善都有很大的作用，并且对于其他学科也具有很大的推广性。
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国企人力资源管理改革思路
为了更好地发挥公司人力资源管理的效用，系统地进行人力资源规划管理，充当好企业合作伙伴的角色，出色完成人力资源管理任务。在上级领导对公司要求规范化、制度化、标准化、程序化的思想指导下，人力资源部门对人力资源工作作出一套管理体系。
在全球一体化竞争时期，企业都会在不同程度上面临着机遇与挑战，先进的经营，管理经验以及国际化的设计理念与产品技术，使企业在竞争中不断走向成熟。
通过科学、规范的管理，从公司发展战略入手，全面提升人力资源管理水平，从而优化整合和有效利用公司内外部资源。、逐渐培育出公司核心优势和核心能力，为公司持久发展奠定坚实的基础。
在公司清晰的发展战略引导下，努力提升人力资源管理平台，规范人力资源管理体系，以合理的薪酬体系、考核机制引进人才，留住人才、发展人才。
提炼并形成符合友信独特的企业文化，以优秀的企业理念鼓舞激励员工，形成公司强化的内动力。
职位分析是绩效考核及至整个人力资源管理的基础工作。基本作用、明确职位的本质特性，界定职位的核心职责，规范职位的工作行为是绩效考核，人员选聘等人力资源管理工作的重要依据。
薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，体现了企业的核心价值观。薪资架构、动态、静态比例：
绩效考核：按照一定的标准，采用科学的方法，检查、评比对职位所规定职责的履行程度和职位及任职者对组织的贡献程度，以确定其工作业绩。绩效考核的重要意义就在于能为员工晋升、职位调配、薪酬确定、职业培训和员工激励工作提供了科学、有效的依据和手段。绩效是人力资源工作的核心和重点，其它方面都是以考核的结果作为基础来设计的，只有建立完善的绩效考核体系，才能真正落实其它各个环节，全面推动公司人力资源工作。绩效考核应成为公司的主要管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具。
财富不能创造文化，文化却能创造财富。
切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。
一个企业要走出中国，走向世界，企业文化对企业经营业绩的影响应给予高度重视。企业文化建设要坚持高起点，不断与国际接轨，与时俱进，发展是企业永恒的主题，企业文化建设是无止境的，融合创新的、战略前瞻的企业文化，促进企业全面快速、健康发展。企业的企业文化就如同一个人的思想，只有思想正确了，才能有正确的出路。
经过多年的经营和近几年的高速发展，沉淀了优秀的企业文化，但未系统提炼，归纳，形成公司整体文化。
视人才为客户，人力资源部门代表企业为客户服务。
1、工作分析与评价：
组织设计与职务系列确定，根据战略使命、工作分析，编制职务说明书（职务表），职务范围（职能与任职资格标准），职务价值评价。
根据企业发展战略，目标、预测人力需求，对人员供求进行分析；
编制招聘、晋升、培训开发，工作轮换交流，工资福利计划；
人力成本分析和预算；
3、招聘：
开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库，选择各类人员甄选工具量表；
实施人员甄选录用程序，挑选所需人才，内部人才竞聘；
4、人员配置：
员工劳动合同管理；
工作轮换；
内部人才流动；
员工调入和调出手续；
5、劳动市场研究：
外部劳动力市场供给分析；
员工流动率，流动人员面谈；
吸纳、留人政策；
与人才中介合作；
6、绩效管理：
建立员工分层，分类管理体系；
制定人事考核制度，建立考核标准和指标；
监督各部门实施绩效考核；
绩效考核面谈；
绩效考核的应用；
考勤管理；
7、薪资管理：
工资调查，确定和调整；
激励、奖励计划；
8、福利：
国家有关规定；
福利计划：食宿、医疗、假期；
福利体系与后勤服务体系；
9、员工关系和沟通：
劳资协调、纠纷、就业方法建议；
员工合理化建议；
人事申诉；
员工满意度调查；
企业文化教育；
10、安全。
法规；
事故处理；
安全规划；
工作环境；
心理健康；
身体健康规划；
11、培训开发：
目标体系设计；
方案预算；
教学方案、教材、师资；
培训效果评估；
员工职业生涯设计指导；
好的组织结构应该有明确的组织目标，有明确的分工与明确的职责范围，要能讲究效率，工作互相协调，内部分工合理，职责明确，避免各环节之间、各部门之间互相推诿和扯皮，各环节和层次的人员组合要合理。
组织结构制定，职能部门划分等工作完成后应对职能部门进行工作设计，工作分析，有效展开人员的甄选、培训、薪酬分配、绩效考核，晋升调配等工作。
根据公司战略计划和各部门的人力配置需求，对现有的人员进行人力预测，按工作分析得出的任职要求得出人力供需现状。根据人力供需现状开展人力资源的工作。
招聘、选拔：
从注重应聘人员的学历向注重人品、经验转变。
招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从这些人中挑选出合适人选予以录用的过程。
国企人力资源管理改革思路
根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定和全国人才工作会议精神，以及国务院对我行股份制改革的部署和中国人民银行、银监会有关指引的要求，为实现中国银行发展战略目标，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，制定本方案。
（一）指导思想。
1、坚持以人为本。
坚持以人为本是人力资源管理改革的出发点。要用“三个代表”重要思想统领人力资源管理改革，坚持党管人才的原则，牢固树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念，努力创造机会平等、人尽其才的良好环境。认真贯彻科学的人才观，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。落实公开、公平、公正的方针，维护员工合法权益，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性。
2、促进绩效进步。
促进绩效进步是人力资源管理改革的根本目的。要按照科学发展观的要求，根据银行发展战略、经营策略和业务需求，科学规划、合理调配和全面开发人力资源，实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。充分挖掘和发挥蕴藏在我行员工中的潜能和价值，激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业的热情，提高员工敬业度，从而增强我行核心竞争力，提高我行经营效益，促进我行各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。
3、重在转变观念、转换机制。
转变观念、转换机制是人力资源管理改革的重点和难点。要以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度，坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业的观念、做法和体制机制弊端，大力推进人力资源管理体制的创新，建立与现代银行制度相适应的职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制。坚持市场配置人才资源的改革取向，遵循人才成长规律和人才资源开发规律，建立以能力和业绩为导向，全面、科学的人才评价机制。所有员工要转变思想观念，认真履行职责，努力加强学习，不断提高工作技能，增强对银行的忠诚度与贡献度。
4、统筹安排、稳妥推进。
统筹安排、稳妥推进是人力资源管理改革的基本策略。人力资源管理改革要与其它方面的改革一道，尤其要与机构调整、流程整合、业务经营、风险管理和信息科技体系建设一道，整体研究，通盘考虑，统筹安排，协调推进。人力资源管理改革贯穿于我行改革发展的全过程，要坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，解放思想，实事求是，与时俱进，把改革的力度、发展的速度与员工的承受程度统一起来，确保稳定。要加强对人力资源管理改革的领导，充分发挥党委领导核心作用和党组织的思想政治优势、组织优势以及密切联系群众的优势，并建立相应的沟通机制、投诉机制和纠错机制，确保改革顺利推进。
（二）总体目标。
按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神，建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍，实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。
（三）主要任务。
1、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍。
废除“官本位”，通过职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行科学分类，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，改变因人设岗和人浮于事的现象。以实现岗位价值最优化为目标，以公开、平等、竞争、择优为原则，实行全员岗位聘任制，强化任职者聘约、聘期管理和任职资格管理，推行任职者辞职制度，加强聘任的监督管理。以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来，拓宽选人用人视野，培养使用好行内各类人才，同时，吸引国际国内优秀人才，积极做好后备人才规划与管理。开辟多种成才渠道，改变过去单一的行政职级体系，全面建设三支队伍，即建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作人员队伍。
2、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。
对各种形式的用工实行分类管理，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制，以及通畅有序的人员退出机制。压缩后线部门人员，充实业务一线岗位，实现人员总量逐年减少，结构不断优化。清理现有各种形式的编外用工，严格控制全行编外用工总量，改进编外用工管理，扩大劳务派遣或人事代理用工范围，探索灵活多样的用工形式。对各部门、各分行进行分类指导，不搞一刀切。对我行正式员工，在依法合规签订或变更劳动合同的基础上，进一步严格劳动合同管理，加强岗位职责与绩效考核，严格执行对不符合续签劳动合同条件人员的有关规定，逐步破除正式员工的“铁饭碗”。
3、建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制。
坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导向，以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的新的员工薪酬体系，改变分配上的平均主义和吃“大锅饭”的做法。坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩，加大对重要岗位的激励与约束，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。
4、建立以价值创造为导向的绩效管理体系。
强化绩效管理，将全行发展战略和经营目标层层分解，形成自上而下、科学有效的绩效目标链，根据全行战略目标、部门（团队）和员工个人绩效目标，管理者与员工经常进行绩效沟通，定期开展绩效评估与反馈，公正运用绩效管理结果，积极培育良好的绩效管理文化，构建以价值创造为导向、激励约束作用明显的绩效管理体系，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。
5、完善人力资源开发机制，加快人才培养。
牢固树立全员学习、终身学习的理念，积极推动学习型银行建设。将员工培训、人才培养与开发作为员工队伍建设的重要内容，合理规划，积极推进。优化整合培训资源，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，量身定做，开展员工职业生涯管理，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用有机结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成的人力资源开发机制。
转变人力资源部门的观念、职能和作风，优化职位设置与工作流程，调整人员结构，充实熟悉金融理论与银行业务的专门人才，加强专业培训，摒弃传统的“管人”观念，取消不必要的审批手续，实现由权力型部门向服务型部门的转变。精心营造人才成长和干事创业的良好环境，坚持不懈地帮助他们解除后顾之忧。建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成的，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质量与效率。
（四）实施步骤。
此次人力资源管理改革，采取自上而下的方式实施。总行本部率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签订、绩效挂钩等工作。同时，启动人才培养项目，推进人力资源管理运营体系建设。
境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年8-11月，选择两家分行进行改革项目咨询工作，形成境内分行按需设岗、以岗定薪、绩效挂钩的样板，其它分行按照总行的统一要求做好相关的准备工作；同时，部署全辖开展劳动合同调整与变更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在总行的统一指导下，按照样板分行项目成果，开展按需设岗、职位聘任、以岗定薪、绩效挂钩工作。
二、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制。
（一）优化职位设置。
1、职位设置原则、职位分类与职位评估。
根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设置进行优化，并根据业务发展和组织结构调整的需要动态管理，不断优化。总行将指导境内一级分行在明确部门关键职责、适当调整部门分工和业务流程的基础上，对各级各类职位进行重新梳理，规范职位名称、管理层级、岗位职责、绩效指标和任职条件，确定各部门、各分支机构职位设置方案。
按照新的职位设置方案，各分行将设置一定数量的职位，每个职位可根据实际需要配备一定数量的人员。为便于职位和人员管理，根据工作性质和业务特点，将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列（各分行设置的具体职位序列，根据样板分行改革项目咨询结果，结合各分行的实际情况确定）。
三大类、13个序列职位的划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配的需要。各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系。员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照职位的任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间的转换。
各职位的内部等级结构通过职位评估的方式确定。职位评估采用翰威特公司提供的“要素评分法”。该方法根据职位在投入、过程、产出三个环节的共性，选取“知识技能”等六大要素作为评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权重赋予不同分值。通过评估可确定各职位在六大要素上分别达到的水平等级和相应的得分，然后根据职位的评估总分，确定该职位在全行职位体系中的相对位置，并通过与外部市场的对比，确定其岗位工资等级。六大要素的涵义及所占的权重分别为：
影响与责任：衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小，权重为20%。
2、经营管理类职位的设置。
经营管理类职位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。经营管理类职位对组织和团队的绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应的管理权限。
全行取消各级职务与行政级别的对应关系，取消处长、副处长、科长、副科长等领导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、正科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、主任科员、副主任科员等非领导职务称谓。
董事会、监事会和经营管理类职位主要设置有：
董事会、监事会设置：董事长（兼党委书记）、副董事长、执行董事、董事，监事长、监事。总行管理层设置：总行行长（ceo）、副行长、纪委书记、工会主任（兼职）、行长助理、首席运营总监（coo）、首席财务总监（cfo）、首席风险总监（cro）、首席技术总监（cto）、总法律顾问（clc）等职位（具体由董事会根据实际需要从中选取或增加）。
总行各部门设置：总经理、总监（或副总经理）、助理总经理（根据实际需要确定是否设置）、高级经理（对内可称主管）等职位。其中，总监主要在客户关系、产品部门设置；高级经理（主管）实行单一负责制，不设副职。总行各部门高级经理（主管）及以上经营管理职位的职数由总行党委确定。
境内一级分行管理层设置：行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理等职位。第一、二、三组分行领导层职数原则上分别为7、6、5名，其中行长1名，副行长2-4名（其中1-2名副行长主要承担业务发展部门管理职责，至多1名副行长主要承担综合管理部门管理职责，至多1名副行长主要承担支持保障部门管理职责），纪委书记与总稽核职位合并设置（现有班子中同时有纪委书记、总稽核的，在两年内逐步过渡到一个职位），行长助理根据需要可设置1名。工会主任职位由其他同级副职兼任，不再单设。
境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任（部门内设团队负责人）等职位（其对外称谓可采用市场化的称谓，在样板分行改革项目咨询工作结束后，由总行统一确定）。主管、副主管职数，在对应的总行部门总经理、总监（副总经理）职数的基础上，适当递减。
境内直属分行、二级以下分支机构的经营管理职位设置，由总行统一制订指导原则和意见，各一级分行根据总行的指导原则和意见，确定具体设置方案。其中，二级分行（含一级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在一级分行管理层职数，并须报总行备案（对业务量大的二级分行，可以适当增加职数，授权一级分行在不突破总量的情况下，在辖内调剂）。县支行（含二级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在直属分行、二级分行管理层职数。
海外机构经营管理职位设置方案及其管理层职数，由总行人力资源部会同海外机构管理部提出意见，报总行党委审批后执行。
挂职人员不占用职数，异地交流任职人员占用职数。
3、专业技术类职位的设置。
专业技术类职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术类职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。
专业技术类职位对应专业技术序列按需设置。根据岗位职责对专业技术的要求，从高到低可根据需要设4个层级，即：资深级、高级、中级、初级。专业技术职位的层级代表所从事工作任务、职责的高低。
各部门、各分行设置的专业技术职位序列、等级和职数，必须与本单位的职能要求和具体职位所担负的职责、权限、任务难度、工作负荷相一致。原则上，资深级专业技术职位只在总行部分部门、境内一级分行、直属分行和部分海外机构设置，并由总行核定。境内分行、海外机构高级（含）以下专业技术职位的设置方案，由各分行在总行统一指导下，参照上述原则确定，但其中的高级专业技术职位设置方案，需报总行备案。设置专业技术职位后，不再聘任专业技术职称，原行内评定的专业技术资格或在社会上取得的专业技术资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理，但不能自然转换为我行新设置的专业技术职位。
4、技能操作类职位的设置。
技能操作类职位指从事工作常规性较大、技能要求相对单。
一、以基本操作作业为主的职位。主要包括：柜员：负责柜面业务办理的职位，直接为客户提供相对固定的产品服务。主要在营业机构内部设置。技术员：负责有关机器设备或应用系统具体操作的职位，为内外部客户提供清算、设备维护、技术操作等支持保障服务。在有关部门设置。
文员：负责文档及后勤事务处理的操作职位。具体负责文件、资料、档案的往来处理和保管，以及部门内部的综合后勤事务处理。在各有关部门设置。
其它：根据需要设置。
技能操作职位根据技能水平和经验，设6个层级，最低为1级，最高为6级。
设置技能操作职位后，取消原工人和技术工人的技术等级，原行内评定的技术等级资格或在社会上取得的技术等级资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理。
境内分行、海外机构各类人员编制总数，由总行统一核定。编制的核定以促进业务发展、与效益挂钩、有效控制成本为原则，在科学测算工作负荷、资产总量和业务发展规模的基础上，适当考虑机构历史水平和地区经济发展水平等因素，并实行动态管理。
（二）实行全员岗位聘任制。
1、以公开竞聘为主，规范各类聘任方式。
岗位聘任制是有效实现人岗匹配的基本制度。在我行系统内，公开竞聘是岗位聘任的主要方式。实现这个目标，大体需要1-2年的过渡期。为积极稳妥地探索改革经验，在过渡期内，允许其它的聘任方式存在。有些职位的聘任人选必须按照有关法规、规章制度，通过选举产生。少数职位还要从境内外人才市场招聘。
2、分级聘任、分级管理。
根据职位的汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，分级聘任、分级管理。
新的股份公司成立后，我行建议，总行行长、副行长、行长助理等总行管理层职位的聘任，由董事会决定。
建议总行财会部、风险管理部、稽核部总经理的聘任，经行长提名，总行党委研究同意，由董事会决定。总行其他部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理等职位的聘任，由总行行长提名，总行党委决定。
总行部门总监、副总经理、助理总经理、境内一级分行副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理、海外机构副总经理、助理总经理等职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行党委决定。
部分特殊重要的专业技术职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行决定。
总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理及各级单位主要负责人，按照规定的程序逐级聘任下属经营管理、专业技术和技能操作职位人员。
以上所有职位聘任，都必须经过民主推荐与组织考察的程序，都必须公开、公正、透明，决不允许一个人说了算。
加强职位聘任中的聘约和聘期管理，由聘任方与受聘方共同确定聘期内具体任务目标和履职要求。总行管理层的聘约和聘期由董事会规定。总行部门总经理的聘期一般为四年，境内一级分行行长、直属分行行长、海外机构总经理的聘期一般为五年，二级（含）以下分支机构主要负责人的聘期一般为三年。聘期结束、考核合格的可以连任，最多可连任两届。其他职位的聘期由聘任双方根据实际情况约定。聘约根据聘任方式、聘任期限自上而下签订。在聘期内由聘任方对受聘方定期进行考核，对不称职者可以解聘，不受聘期约束。
聘任工作一般在上一个聘期结束前两个月内进行（具体聘任工作尽量集中在每年的5-6月或9-11月进行）。
实行辞职制度，根据不同情况，分为因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。辞职不是纪律处分，是任职者退出岗位的一个重要通道。
3、加强专业技术职位的任职资格管理。
专业技术职位是支持银行经营持续发展的主体职位，具有崇高的职业地位、专业化的职业规范和严格的任职资格要求，是培养高水平专业人才的重要渠道。
逐步建立与各专业技术职位序列相适应，与岗位职责要求相一致的专业技术职位任职资格管理制度。任职资格从知识、技能、经验、行为特征、业绩等方面，对从业人员的任职要求作出明确规定，严格资格准入，贯彻“先获资格后上岗”的原则，将资格评价、上岗培训与职位聘任相结合。
4、加强聘任的监督管理。
在各级各类职位的聘任工作中，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，增强工作的透明度和公正性，建立对聘任工作全过程的专业辅导、监督制约、后评价以及责任追究制度。让每一位员工既成为改革的参与者、竞争者，又成为监督者、知情者，确保人人公平参与竞争，最终实现择优聘任。
各级管理者在人员聘任中要真正坚持原则，严格履行程序，认真执行标准，切实遵守纪律，并承担用人的主要责任和风险，出现问题的要接受问责，即使卸任后也要对任职期间的人员聘任决策承担相应责任。有关人力资源管理和监督部门负责做好聘任工作的事前辅导、事中监督与结果后评价工作，并承担相应的责任和风险。出现问题时，要依法合规及时介入，独立开展尽职调查，客观公正地作出结论。要建立正式的渠道，让员工就聘任工作中存在的问题进行反映或申诉，并及时给予答复。对违反程序和纪律的行为，按有关规定严肃惩处。
三、积极稳妥地做好股改过渡期间境内分行的职位聘任工作。
各类职位的聘任原则上应自上而下进行，为积极稳妥地启动这项工作，总行将在各分行优化职位设置后，指导各分行根据职位设置方案和人员现状，按照职位聘任权限，采取双向选择与公开竞聘相结合的办法，分层分类开展聘任工作。其中，境内一级分行行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理职位的聘任，由总行组织实施。分行其他职位的聘任，由分行按照职位聘任权限，逐级组织实施。
为积极稳妥做好职位聘任工作，总行成立“职位聘任工作组”（以下简称“工作组”），从各部门、各分行抽调人员参加，并外聘有关咨询公司和中介机构人员参与，由总行党委统一领导，负责总行管理的职位聘任工作的组织实施，并接受群众的监督、举报和投诉。各分行也要成立相应的工作组，负责本辖职位聘任工作的组织实施。
（一）双向选择具体程序为：
公布职位：公布各分行职位设置方案，明确职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级。
选择申报：符合申报条件的员工，根据职位要求和个人意愿，选择申报拟任职位，填写申报表，最多可填报两个志愿。
资格审查：组织者对申报人的情况进行核实，并对照拟选职位进行基本任职资格审查，并通知申报人。个人述职：申报人进行个人述职，说明个人以往的工作经历、业绩、能力和对所选职位的工作打算，以及拟承担的责任和义务等。
民主推荐与组织考察：根据需要和聘任方的要求，进行民主推荐，并在一定范围内公布申报情况，对申报人进行组织考察。
确定聘任人选：按照职位聘任权限，进行提名，确定聘任人选。任前公示：选择结果在一定范围内进行公示，接受群众监督。
签订合同：由聘任方和受聘方签订聘任合同（明确岗位职责、目标任务、权利义务、绩效考核指标、薪酬标准与管理办法等）。
（二）公开竞聘。
对于通过双向选择无法确定职位任职者，或一个职位有多个申报人且符合基本任职资格条件的，由工作组统一组织公开竞聘工作。具体程序为：公布职位：公布需公开竞聘职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级，以及公开竞聘的范围、程序、方法。
竞聘申报：由符合竞聘条件的人员自愿申报拟竞聘职位。资格审查：与上述双向选择程序相同。
考试测评：根据需要，通过笔试、面试、行为访谈、竞聘述职等形式，全方位测评竞聘者与竞聘职位的适合度，择优选择胜任人选。考试测评根据需要聘请外部咨询公司参与组织实施。
确定候选人：由工作组根据考试测评结果与聘任方意见，报上级同意后提出候选人名单（至少两人），并进行公示。
民主推荐与组织考察、确定聘任人选、任前公示以及签订合同等程序：与上述双向选择程序相同。
（三）有关政策。
根据尊重历史、实事求是、平稳过渡的原则要求，各分行可在股改过渡期内各级各类职位的聘任工作中，对现任各级经营管理人员、现已聘任专业技术职称或已取得专业技术职称资格的人员中，工龄较长的人员，在相应层级专业技术职位竞聘中，免除部分程序（如笔试等）；同等条件下，可优先聘任。
各级机构要高度重视和关心外派人员的工作和生活，外派人员调回境内行后，可以参加境内行任何职位的双向选择或公开竞聘。在双向选择或公开竞聘中，可以按照调回前的海外职务，比照境内行同职级人员相关政策办理。今后，外派人员调回前，派出单位必须事先征求外派人员意见，并根据其意愿、条件和本单位实际工作需要，作出适当安排，避免外派人员调回后闲置待岗现象的发生。外派人员不服从组织安排的，由派出单位人力资源部门研究报党委决定。
股改过渡期间，各分行、各级管理者要高度重视并积极做好落聘员工的工作，认真开展耐心细致的思想政治工作，鼓励他们转变观念，努力学习，争取培训后重新上岗。分行人力资源部门要通过对落聘人员的分析考察，逐个提出方案，报党委研究决定。
四、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。
（一）建立以合同管理为基础的用工机制。
取消干部身份，根据《劳动法》及国家和当地有关法律法规，银行与员工通过签订不同期限的劳动合同及岗位协议，实现由全民所有制企业员工向股份制企业员工的转换，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制。
经营管理岗位、专业技术岗位和市场替代性低的技能操作岗位人员，一般签订劳动合同及岗位协议。市场替代性高的技能操作岗位人员，本着平等自愿、协商一致的原则，在确保队伍、业务稳定的前提下，根据当地劳动力市场发展水平，逐步过渡到劳务派遣或人事代理等用工形式，并规范管理。各种形式的用工内部管理的规范程度一致，在职位聘任与晋升、职业发展、培训开发、奖励惩处、党团生活、休息休假等方面，适用相同的制度规定。
海外机构当地员工合同实行属地化管理，适用当地法律规定。
（二）股改中依法合规调整与变更劳动合同。
1、股份公司成立前的劳动关系衔接。
新的股份公司成立后，境内行将统一调整与变更劳动合同。在股份公司成立前，原劳动合同已到期的，在平等自愿、协商一致的前提下，区分不同情况按照下列原则掌握：员工符合我行劳动合同续签条件，员工本人及我行均愿意续签劳动合同的，原劳动合同效力延续到我行股份公司成立后劳动合同统一调整、变更时；劳动合同当事人一方提出终止合同的，依法终止劳动合同。
原劳动合同未到期，但符合劳动合同约定的解除或终止条件的，依照本行劳动合同管理办法，解除或终止劳动合同。
劳务派遣管理继续按照各分行劳务派遣管理办法执行。总行直接管理的境内外分行领导与总行签订劳动合同。
经组织批准在境内外附属机构以及其它单位长期工作的总行本部和境内分行员工，主要包括在中银国际、中银保险、中银投、软件中心、银行卡公司等机构工作的员工，根据自愿的原则，可以在2004年底前选择回派出单位参加岗位聘任（符合内退条件的可以办理内部退养）。选择继续在附属机构工作的员工，2004年底前与派出单位解除人事与劳动关系。但附属机构的员工仍然是新的股份公司的员工，享有股份公司员工应当享有的权利，承担股份公司员工应当承担的责任和义务。上述人员如一直在附属机构工作到法定退休年龄，可回派出单位办理退休手续。
原由我行分离到东方资产管理公司、银河证券公司的人员，尚未办理劳动关系解除手续的，应补办解除劳动关系手续。
2、股份公司成立后的劳动合同调整与变更。
我行股份制改造导致用工主体变更，依照《劳动法》及国家有关政策规定，在平等自愿、协商一致的基础上，依法调整、变更原劳动合同。要把员工遵守合规要求的义务作为劳动合同的重要内容。
（1）无固定期限劳动合同的调整与变更。
已签订无固定期限劳动合同并愿意与我行变更劳动合同的，根据《劳动法》和国家、地方政策法规，可按新的合同文本签订无固定期限劳动合同。
股份公司成立前劳动合同已到期其效力续延，符合签订无固定期限合同条件，且能够胜任劳动合同约定工作，本人提出签订无固定期限劳动合同，用人单位同意续延的，可以签订无固定期限劳动合同；不能胜任劳动合同约定工作的，终止原劳动合同。
（2）有固定期限劳动合同的调整与变更劳动合同未到期，按照平等自愿、协商一致的原则，可以按照新的合同文本签订原劳动合同剩余期限的合同。
劳动合同已到期，不符合签订无固定期限合同的，根据所在岗位劳动力市场稀缺度和员工绩效表现，在平等自愿、协商一致的前提下，签订有固定期限劳动合同。
胜任劳动合同约定工作，且经所在单位审核同意，同时符合下述条件之一的，劳动合同期限一般不超过5年：在中层以上经营管理岗位或高级（含）以上专业技术岗位工作的。
在基层经营管理岗位或初、中级专业技术岗位工作的，劳动合同期限一般不超过3年。在技能操作岗位工作的，劳动合同期限一般为1-2年。
在经营管理、专业技术岗位工作的，经严格考核认定，可以根据我行劳动合同管理规定，签订相应期限的劳动合同。
在技能操作岗位工作的劳务派遣用工，继续执行本行劳务派遣用工管理办法。
逐步扩大劳务派遣或人事代理用工范围，争取在2005年底前，技能操作岗位的编外人员基本实行劳务派遣或人事代理等用工形式。
（4）各类不在岗人员的劳动合同处理。
对于与我行存在劳动关系但实际上不在岗工作，以及相关手续不完善、存在遗留问题的各类人员，要区分不同情况、分类处理。符合签订劳动合同条件的，依法签订劳动合同。符合变更劳动合同条件的，依法变更劳动合同及岗位协议。符合解除、终止劳动合同条件的，依法解除、终止劳动合同。
（5）有关政策及要求。
岗位协议作为劳动合同的附件，随劳动合同一起签订，员工在合同期内工作岗位、工作内容等发生变化时，应变更岗位协议。
在劳动合同变更中，各分行要根据自身的实际情况，在保持员工队伍整体稳定的情况下，确定劳动合同续签比例，并报总行审核批准。准确理解劳动关系续延、劳动合同签订或变更过程中的经济补偿问题。根据国家有关政策规定，我行股份制改造成为国有控股的股份公司后，股份公司承继我行原有的权利和义务，与股份公司继续保持劳动关系的员工，其股份制改造前后的工作年限合并计算，因此在此次改制进行的劳动合同变更中，不给予经济补偿。但是，在股份制改造前后依法解除或终止劳动关系（合同）的规定继续适用，并按国家有关政策规定给予经济补偿。
（三）减少人员总量，优化人员结构，疏通人员退出通道。
对各种形式的用工以及办理内部退养的人员，均要纳入人员总量，统筹分类管理（但内退人员不计入绩效考核指标统计基数）。根据全行发展战略和机构调整、流程整合的实际情况，总行继续向境内一级分行下达人员计划。除少数重点地区分行外，均要下达减员计划。
大力调整人员结构。充实一线产品、营销和业务操作岗位，精干职能管理队伍，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例。人员配置向效益好、产量高的业务和产品线倾斜。合理配比人员的区域分布，对效益良好的重点地区分行，根据业务发展需要适度增加人员投入，严格控制并逐步缩减效益较差的地区机构的人员总量。调整人员在不同层级机构的分布，削减机关人员，充实基层机构。
建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除或终止劳动合同（或劳务派遣）等办法，逐步减少在岗人员总量。
境内分行继续执行《中国银行员工内部退养管理暂行办法》。2005年6月底前，在坚持本人申请、组织批准的原则下，内退条件作适当放宽：工作年限满30年，或距国家规定的退休年龄不足8年（即男年满52周岁，女干部年满47周岁、女工人年满42周岁；对于特殊地区，国家有特殊规定的从其规定）的正式员工可申请内退，因病或非因工负伤人员的内退条件不变。工作年限不满30年，或距国家规定的退休年龄超过8年的正式员工，如有特殊情况，也可申请内退，由各一级分行党委逐个研究决定。各分行党委要以高度负责的精神和认真细致的态度，严格掌握政策，谨慎操作实施，保持内退待遇的前后一致，维护员工队伍的稳定。2005年7月以后的内退政策，由新的股份公司另行研究确定。
五、建立市场化薪酬体系，积极稳妥地推进薪酬改革。
（一）薪酬分配与改革的基本原则。
坚持“效率优先、兼顾公平”的原则和市场化的分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。
坚持以岗定薪，按绩取酬。员工收入以岗位价值为基础，根据职位评估结果确定岗位工资等级，体现内部公平；员工收入与银行、团队及个人的绩效挂钩，鼓励团队协作，提倡高绩效文化。
树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴，统一纳入人工成本。
（二）完善薪酬总额管理办法全行薪酬总额，由我行根据经营效益和市场情况自主确定。实行可控制的弹性薪酬总额管理制度，审慎测算人工成本投入的产出和效益。
对分支机构薪酬总额分配，按照“多挣、多花、多贡献”的原则，突出绩效，保障重点，同时适当兼顾历史和地区经济发展水平等因素。各分支机构的经营绩效和对全行的利润贡献，是确定其薪酬总额的主要依据，也是实行差别化的资源配置政策的依据。对效益好、贡献大的重点地区分支机构，加大薪酬总额投入；对经营效益差的机构，严格控制其薪酬总额增长，努力实现人工成本投入的效益最大化。
（三）建立新的员工薪酬体系。
1、岗位绩效工资制。
薪酬改革后，我行将实行以岗位绩效工资制为主体的员工薪酬制度。员工的全面现金收入（除个别现金福利之外的所有现金收入）主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。
岗位工资主要体现岗位价值和对银行贡献的差别，岗位工资的级别和水平根据职位评估的结果确定。员工比照目标岗位的岗位职责、绩效目标和胜任能力要求，其岗位胜任程度是确定个人岗位工资水平的重要因素。员工的岗位胜任程度越高，其在相应的岗位工资等级内所获得的个人岗位工资水平越高。
绩效奖金是员工全面现金收入的重要组成部分。根据职位的工作特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例不同。同一职位序列内部，职位等级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例也不同。员工实际得到的绩效奖金，根据其绩效目标的实现程度确定。每个职位的绩效指标通常包括银行、部门（或团队）及员工个人绩效指标三个方面。职位等级越高，其绩效奖金的实际给付与银行整体绩效结果挂钩的比例越高。高级经营管理职位，其绩效奖金的一部分实行延期支付，以防止短期行为。
2、海外机构员工工资制度。
海外机构外派人员薪酬待遇逐步实行属地化，根据海外机构分级情况，合理确定薪酬级别，根据实际情况确定适当的补贴。在绩效挂钩的基础上，增加浮动工资比例，适当拉开收入差距。同时适当增加对环境艰苦及高风险地区外派人员的地区补助。海外机构当地员工工资制度，由各海外机构根据当地法规和我行薪酬政策，自主确定。
（四）规范福利制度。
规范国家法定福利项目。对国家政策规定的各项社会保险（目前包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、基本工伤保险）、住房公积金等法定福利，严格按照国家及地方有关规定，及时为符合条件的员工办理有关手续，保障员工合法权益。
依法合规，精简和规范自建福利项目。逐步实现福利项目规范化、透明化、货币化。规范现金性福利项目，严格控制现金性福利在员工收入中的占比。薪酬改革后，对现金性福利（特别是属于工资性质的），除国家政策有明确规定或由于其它特殊原因必须予以保留的项目外，原则上都要取消并纳入工资发放。
规范员工目前享受的非现金性福利项目，在条件成熟时，根据员工的需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。严格执行国家及我行公车管理使用规定，清理纠正超标准、超范围配备公车现象，在国家政策指导下，尽快推行公车改革。简化、规范职务消费，对各级领导包括离退休领导更要严格要求，严禁违反规定搞公款消费，严禁利用本行资源经商，或从事其它经营活动。
在国家政策允许的情况下，积极研究建立相对稳定、可持续、有弹性的企业年金制度，使其成为我行薪酬福利制度的重要组成部分。
员工退休后，其社会保险关系按其曾经担任过的最高职位向社保部门转移（对因违规违纪受处分的人员以及因不尽职而免职的人员，不适用此规定）。
六、建立以价值创造为导向的绩效管理体系。
（一）加强绩效过程管理。
绩效管理是我行激励约束机制的重要组成部分，是将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方法。我行绩效管理体系是一个完整的管理循环，包括以下四个环节：设定绩效目标、进行绩效沟通、实施绩效考核、运用考核结果。
1、科学设定绩效目标（指标）。
设定绩效目标是绩效管理体系和流程的出发点。根据我行发展战略和当年的经营目标，每年年初，经董事会授权，行长与各单位负责人在充分沟通的基础上确定各单位当年绩效目标；单位绩效目标在主要负责人的授权下逐层分解到各团队和员工个人。科学有效地制定绩效目标是经营管理职位的重要职责。
绩效目标与单位、团队或员工个人的职责紧密相关，其中单位或团队的绩效目标可参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标；员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。
不同职位关键绩效指标的权重根据职位的具体类别和层次确定。其中，对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标；对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩；对于信息科技、产品、规划研究等职位，可通过项目管理方式确定相关的工作质量和数量指标；对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标；对于各级经营管理职位，其个人关键绩效指标要与所在团队关键绩效指标紧密挂钩。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。
2、经常进行绩效沟通。
良好的绩效沟通是保证绩效目标按计划顺利完成的重要措施，要始终贯穿在业务经营与管理过程中。绩效目标确定后，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当绩效目标实际完成情况与计划不相符（通常是目标完成情况没有达到计划要求）时，要及时作出相应的管理决策：与下属共同分析原因，或者及时采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。各级管理者要系统掌握绩效辅导与沟通的方法和技巧。要加大对各级管理者的绩效管理培训力度，帮助其尽快掌握与下属进行绩效沟通的技能与艺术。
3、合理实施绩效考核。
对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效管理的重要环节。总行本部、各分行每年年底统一组织实施一次部门和员工个人的绩效考核。各部门根据自身业务经营的实际特点，组织实施对各团队和员工个人的月度、季度考核，并将平时考核作为年底考核的重要组成部分。绩效考核的方法要公平，执行要公正，过程要公开，结果要反馈本人。
在员工个人绩效考核中，各部门是实施绩效考核的主体，人力资源部门制订考核的基本原则和方法，各部门负责具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案，力求具体化；在考核实施过程中，人力资源部门提供必要的技术辅导与问题解答，为各部门考核的顺利实施创造良好的环境；各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩，并给出科学的考核结果。
加强考核过程监督，确保绩效考核工作的公正和透明。被考核者对考核结果有申诉的权利。对于考核申诉，要由有关部门以事实为根据，经过调查及时给予回复，杜绝考核中的各类不公正现象。
4、公正运用考核结果。
按照单位（团队）和员工个人的绩效表现，绩效考核结果可以划分为四个基本等级：“显著超出绩效目标”、“完成绩效目标”、“需要改进”、“离绩效目标有很大差距”。在员工绩效考核中，各等级人数比例不尽相同，但“显著超出绩效目标”和“离绩效目标有很大差距”的人数总和比例通常不得超过员工总数的30%。
公正合理地运用考核结果，将员工的考核等级与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力开发结合起来，根据不同类型员工的情况，实施不同的管理措施，如职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等。通过多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法、提高工作质量与效率，在提高能力素质的基础上为银行作出更大贡献。在运用考核结果前，考核者与被考核者要进行充分的面谈反馈，正确分析工作成绩和主要不足，探讨增进绩效的方式，并为第二年绩效目标的制订奠定基础。
对经过一年的绩效过程管理，考核结果为“离绩效目标有很大差距”的劳动合同制员工，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可设置三个月的绩效改进期，提出明确的绩效改进计划和目标。同时，允许被考核者向上级申诉。在绩效改进期内，考核者必须至少每两周与被考核者进行一次书面或口头的沟通（如采用口头方式沟通，必须作出书面记录），跟踪其绩效改进情况。三个月后，被考核者绩效没有明显改进的，应依据其劳动合同有关条款，解除劳动合同。在三个月期限内，被考核者签字确认绩效改进计划，态度良好，且绩效有明显改进的，可暂不解除劳动合同，鼓励他们努力改进，以观后效。
（二）积极培育良好的绩效管理文化。
单位（团队）或员工个人的绩效，将直接影响全行整体绩效。各级管理者和员工，要正确认识绩效管理这个科学的管理体系和方法，改变过去一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。我行的绩效管理以适应市场竞争、提高核心竞争力为宗旨，以落实全行发展战略、保障业务可持续发展和创造价值为导向，强调绩效目标分解的关联性，努力创造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的绩效管理氛围，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。
七、完善人力资源开发机制，加快人才培养。
（一）坚持全员培训，提高员工职业发展能力。
建立完善经营管理、专业技术、技能操作三大类员工职业发展通道。使从事不同岗位工作的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自的通道内有平等的晋升机会，以及不同通道之间的转换机会，鼓励行行出状元、人人作贡献、个个能成才。
完善全行岗位培训体系。建立银行按需调训和个人主动选训相结合的培训机制，使员工能在银行需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展各个环节的个性化培训，特别要加强世界观、人生观、价值观、企业文化、银行发展战略和岗位技能的培训，重点培养员工的学习能力和实践能力，着力提高员工的创新能力。切实加强对员工的职业道德培养和企业文化塑造，提高思想道德素质、科学文化素质和健康素质，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工正确处理奉献与回报、银行与个人的关系，增强服务意识、团队意识、竞争意识和创新意识，提高员工队伍的整体素质和员工个人的职业发展能力。
完善员工轮岗、交流、挂职锻炼等管理办法。对部分经营管理岗位和专业技术岗位实行定期强制轮岗。尝试建立个人导师制度，选择现任管理者或资深专家担任导师，通过教授、指引、建议、咨询、辅导等角色示范，加快人才成长。
要重视对老员工职业生涯的规划，根据他们的特点，设计开发符合他们实际需要的培训开发项目，鼓励他们终身学习，做到既大胆启用德才兼备的优秀年轻人才，又珍惜爱护经验丰富、思想稳定的老员工。
（二）大力培养高层次人才与核心人才。
2005年底前，基本建立以高级经营管理、专业技术职位及其后备人员为主体，包括部分优秀年轻人才和技能操作人才在内的核心人才库。核心人才库实行两级管理、动态调整。总行核心人才库人数控制在全行人员总数的1%以内，境内外机构、各业务系统的核心人才库人数控制在本机构（系统）人数的3%以内。每年对核心人才队伍进行评价和考核，建立科学有效的进出机制，核心人才库流动率不低于10%。
加强后备人才队伍建设。重要职位一般至少要有2-3位后备人选。其中1位为比较成熟的近期后备，1-2位为具有良好发展潜力的中远期后备，并不限职级和职类。人力资源部门和各有关部门对后备人选要进行评估，并按管理权限分别纳入后备人才库。各级管理者负责后备人选培养计划的制订和实施，人力资源部门负责协调与监督。
对中高级经营管理人才，有计划、有针对性地安排轮岗和挂职锻炼，丰富其基层工作经验和多岗位的工作经历。将党校培训与管理者任职培训进行整合，形成中高级管理课程（含政治素质和党性修养部分）。安排中高级管理者在任职前后6个月内参加管理课程学习。对中级管理人员，开展以管理理论与技能为基础的管理素质培训。对高级管理人员，开展以增强银行核心竞争力为导向的领导素质培训。每年选派优秀管理者到国内外著名高校进修或到国际先进银行研修。
对专业技术人才，通过脱产集中面授、电子化远程培训、以岗代训、个人导师辅导等形式，开展其上岗、在岗、转岗、晋级培训，提高其理论水平和实际工作能力。鼓励其通过自学、参加专业培训班、参加职业资格证书考试等方式进行自我开发，及时更新专业知识。为优秀专业技术人才提供国内外专业交流机会，提高专业声誉，造就一批在国内外金融界有影响的优秀专业技术人才。
认真贯彻以我为主、按需引进、突出重点、讲求实效的方针，对我行少数关键职位，积极引进海内外高级专门人才，并为他们发挥作用、施展才干创造必要的条件。
改进外派人员的选拔与培养方式。区分专业类别、职务序列和外语语种，采取考试与考察相结合的方式，实施差异化选拔，提高外派人员选派的针对性和适岗率。
继续整合、完善技能竞赛、岗位练兵活动，激励技能操作序列员工精通岗位知识和技能。
（三）加大年轻人才的培养开发力度。
安排优秀年轻人才到重要岗位上接受锻炼。2005年底前实现以下目标：境内一级分行部门、二级分行、一级分行直属城区支行管理层，以40岁左右的人员为主体，35岁以下人员要有一定比例；总行各部门、境内各一级分行、各海外机构管理层中，至少有1名40岁以下人员。
对优秀年轻人才职业生涯规划要重点设计、优先实施，确保其轮岗、海外以岗代训、挂职锻炼、外派外训等得到优先安排。各级管理者以及年轻人才的个人导师要主动、定期与年轻人才面谈沟通，跟踪了解其思想动态，分析其绩效表现和能力建设情况，提出改进建议，认真记录年轻人才培养档案。
逐步实施“管理培训生项目”和“管理素质发展项目”，分别从经过一段时间考察的新入行人员以及核心人才库人员中选拔有较大发展潜力者，在一段时间内通过党校学习、轮岗锻炼、短期外派、脱产专项进修、个人导师辅导等方式进行培养。
（四）完善考核评价，提高培训专业能力。
按照“统一规划、分级负责、分级实施”的人才培养管理原则，强化各级管理者在人才培养中的职责。在各级管理者绩效考核指标中，纳入人才培养的四项指标：员工职业生涯设计与辅导、后备人才梯队建设、推荐优秀人才轮岗以及本人培训完成情况，未达标者不得评为“完成绩效目标”及以上档次。专业技术人员和技能操作人员未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋级等对培训经历要求的，不得从事相应的岗位工作。
推行分类管理和专业指引相结合的培训管理方法，逐步推出提高人员整体素质、促进业务发展的“培训指引”。充分发挥北京、上海研修院和海外培训中心的优势，合理利用其它培训基地，逐步形成布局合理的培训网络。建立核心人才到培训基地轮岗进行课程开发和授课的“研修生”制度，聘请行内外专家定期到培训基地担任“客座讲师”或专职教师。
开发高质量的培训产品。加快“菜单式”、“模块化”、分层分类的培训课程开发，形成企业文化与价值观、领导与管理、银行专业知识、通用技能四个公共课程模块及配套教材、案例库。完善“训前严格选拔、训中考核监督、训后跟踪评价”的管理流程。制订以定量分析为主的培训效果考核办法。完善在岗培训、脱产集中面授培训和自我开发相结合的培训形式。加快电子化培训系统建设，大力制作、引进教学课件，发挥其在培训体系中的重要作用。
新的股份公司成立后，董事会设立提名与薪酬委员会，承担人力资源战略管理功能，包括全行人力资源战略规划、总行管理层人选提名、重大政策方案决策、各机构人力资源政策协调等。总行人力资源部为总行管理层提供专业化的决策备选方案和信息支持。境内一级分行、直属分行人事教育处、二级分行人事教育部均改称“人力资源部”，由总行人力资源部进行矩阵式管理。
境内一级分行党委在总行统一政策框架下，承担本辖人力资源战略管理功能。一级分行人力资源部在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。直属分行、二级分行人力资源部，原则上作为人力资源政策的执行机构和前端服务机构。
海外机构总经理承担本辖人力资源战略管理功能，人力资源部门在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。
（二）提高人力资源部门的专业化水平。
转变人力资源部门职能。重点强化规划、指导和服务职能。要配合业务发展需求，做好人力资源规划；加强对人力资源管理专业和技能的研究，为各部门和分行提供专业化的指导，设计专业化的管理政策和服务产品；集中提供基础操作层次的各类事务性服务，规范客户服务，提高服务质量和效率。
优化人力资源管理组织结构。改变人力资源部门单一的直线职能制设置，有效整合总行与各部门、各分行之间的人力资源管理机构的关系，形成战略一致、上下联动、提供全方位服务的网络化组织结构。在人力资源部门内部实行前、中、后台适度分离，实现客户服务、专业服务和基础服务的相对独立和有机结合。内设团队按领导力发展、招聘与配置、机构与绩效、薪酬与福利、培训开发、海外关系、信息档案与人事服务等专业来设置。
调整人力资源部门人员结构。充实熟悉金融理论与银行业务的骨干力量，建设高素质、专业化的人力资源管理队伍。加强人力资源管理队伍全员培训，全面提高其能力素质和工作绩效。加快培养熟悉领导力发展、人员招聘与配置、机构与绩效管理、人才测评、员工培训、薪酬福利等专门技术的人力资源管理专才。建立人力资源管理人员岗位轮换和到业务部门、分支机构实习制度。按照公道正派的要求，加强人力资源管理队伍政治思想、职业道德和工作作风建设。
再造人力资源管理信息系统。将信息技术全面导入人力资源管理，从国际成熟的系统供应商引进适合我行需要的人力资源管理信息系统。2005年底前，完成系统再造规划、需求分析、供应商招标和系统初装；2006年起，逐步在总行本部及全辖投入使用。充分发挥和完善系统功能，提高工作效率，优化工作流程，为员工提供各种形式的自助服务，为各级管理者提供有效的信息支持。
（三）明确业务部门的人力资源管理职责业务部门全面承担本部门人员计划与调配、人员招聘、职位聘任、人才培养、绩效管理、薪酬发放、员工培训、员工关系管理等职责，人力资源部门提供专业辅导和基础服务。真正实现人力资源管理关口前移，构建人力资源部门与业务部门战略协作伙伴关系。
强化业务部门的人力成本约束。从2004年起，逐步推行人力成本分部门核算制度。根据职位评估和薪酬改革的结果，将人力成本进行量化测算，并核定给各部门，纳入各部门及其主管的绩效考核指标，增强各部门做好人力资源管理的动力和压力。
2005年起，总行将在部分业务部门逐步设立人事经理岗位，该岗位隶属于业务部门。人事经理全面参与业务部门管理者对本部门的人力资源管理，确保全行人力资源政策在本部门的贯彻落实，引导本部门员工进行自主管理，调动员工积极性。个别业务部门内部还可建立人力资源管理团队。境内一级分行可比照总行的做法，根据实际情况在部分业务部门设立人事经理岗位。
加强对各级管理者尤其是团队主要负责人的人力资源管理培训。通过培训和宣传，增强各级管理者的人员管理意识，提高其管理技能和管理艺术。建立和完善管理者与员工的经常沟通制度，明确各级管理者在考核下属绩效、分配员工工作、进行员工辅导、激励培养下属等方面的职责，实现业务管理和人员管理的有机结合。
提高员工的自主管理意识，调动员工在人际沟通、团队建设、职业规划、学习培训方面参与管理的积极性，建立全员型人力资源管理模式。
人力资源管理论文
近年来，随着我国社会的不断进步与经济的迅速发展，作为我国国民经济的建筑业有了更大发展空间，但是我国建筑业在人力资源管理方面，管理水平相对比较低下，严重的影响了建筑企业的发展，本文中我们就建筑业人力资源管理方面的一些问题做一具体分析，并且根据这些问题进行改进和创新。
1、近些年，经济的迅速发展，使得建筑业取得更为长远的发展空间，但是在人力资源管理方面，管理水平仍相对比较落后，有很多弊端。首先是建筑企业经营者对人力资源管理的观念太过陈旧，传统人力资源的对人事管理的理念是把人才当做成本，而现在企业力资源的对人事管理的理念是把人才当做资源，但是目前很多建筑企业的经营者对现代人力资源管理的理念都缺乏了解，在管理上，没有把人力资源当做企业的核心资源来充分运用，从心理上对人力资源的管理缺乏重视，而错误的认为公司的发展靠的是资金和设备，忽略了人力资源的重要作用，在这种陈旧的管理理念下，企业的员工只是把自己当做被雇佣者，被动的去为企业工作，完全埋没了自己原有的才能。人力资源管理部门被当成是企业的行政后勤系统，地位低下，人力资源管理工作得不到应有的重视。
2、人力资源管理的一项重要职能是企业文化的建设。目前很多企业忽视了企业的文化建设，对企业文化的理解还很片面，企业也没有明确的价值观。有些企业的文化建设内容陈旧，范围太过狭窄，员工不够团结，团队凝聚力太弱，有的企业有自己的企业文化，但仅仅是一种对外宣传的形式，既不能培养员工对工作的积极性和归属感，也不能起到吸引优秀人才的`作用。
3、人力资源管理制度落后：由于我国人力资源管理的管理理念比较落后，与外国比较先进的著名企业相比，我国企业的人力资源管理部门主要从事大量的行政事务性工作，而外国的许多著名企业则是将行政事务委托由专业化公司运作，我国的管理模式还停留在传统管理模式阶段，相关的人力资源管理制度比较落后，缺乏有效地竞争激励机制、缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源规划、缺乏有效的培训完善制度，缺乏比较完善的劳动关系和劳动合同广利方面的制度。
1、培养人才，用事业的广阔前景来吸引、稳定人才，为人才营造用武之地。学有所用、业有所成，寻求展现自己才干的更大空间，制定以人为本的管理理念，增加定期的培训，培训纳入企业发展目标和各级领导任期目标责任制，把人力资源视为最核心、最重要的资源，扎扎实实抓好每步计划的落实。注重完善竞争机制和激励机制，并将培训的有效性、人才培养的效果作为考核领导干部的一项指标，将管理的重心放在人的开发、利用和培训上，加强人力资源管理部门的参谋和管理功能，使人力资源部门在企业发展的方向发挥出更有效的作用。用感情留人，培养企业良好新和的文化氛围和人际关系。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情舒畅;新和的文化氛围，有利于凝聚人心，培养团队精神和力量，作为企业各级领导者，对人才都要关心、爱护与尊重。企业要发展，人才是关键，企业要广纳群贤、知人善任、做到人尽其才、才尽其用，，曾能有更好的发展。
2、培训机制，创建“学习型企业”。培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，一方面能提高员工自身的职业能力，另一方面对企业来说是对人力资本的投资，企业应根据自身的发展情况具体分析，合理制定科学的培训计划，企业首先要根据企业战略了解并确定每个员工自身原本所具备的技能，选择合适的培训方法，不同方法适合于不同的技能培训。其次是加强员工对企业的文化建设，塑造良好的企业价值理念，并将此培训计划作为对优秀人才的一种奖励，使员工产生强烈的归属感及文化认同感，鼓舞士气，通过企业提供的培训，帮助每个人力资源管理部的成员制定对应的职业生涯规划，对企业吸引优秀人才"留住骨干员工及提高工作绩效起着很大的作用，使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现协调一致，融为一体。
3、制定科学完善的人力资源管理部门的考核制度，从企业的发展战略及企业的经济实力分析，设计一套合理的企业薪资制度，对人才进行正确的考核和评价。建立科学的员工绩效考核体系，建筑企业人力资源构成的复杂性，要求企业正确地考评人才，尊重人才自身的价值，认可每个人员的业绩和劳动成果。只有正确地考核与评价，提供合理的薪资报酬，才能吸引并留住人才，才能为相关人事的调整，晋升人才提供必要的依据，也才能有利于发现和培养人才。在薪资制度制定时，应该充分考虑层次性，薪资制度应该具有针对性和弹性，因为一个企业的构成，一般由经营管理者、项目部门管理者、一线的生产管理人员、普通员工、服务人员及临时雇用人员构成，同时，由于企业项目管理的特点，薪资发放应该根据每个人的工作绩效和对公司带来的利益联系起来，确定企业员工的薪资水平，薪资等级和薪资的变化情况，保证每个员工在企业工作的公平性，提高员工的工作积极性。
1、以人为本的原则：人力资源管理是围绕企业对人力资源的招聘、录用、培训和对公司发展的任命职责来开展，建筑业对人才的需要是多样性、多元化的，要以员工的心理需求为主，坚持以人为本，转变管理理念，尊重员工，信任员工和理解员工，让员工有归属感和稳定性，从而提高工作效益。
2、时效性原则：对建筑企业人力资源创新管理需要遵循企业的发展规律和创新原理，使创新成果有一定的实用性。同时建筑企业对管理制度的创新要注重与企业其它内部活动的相互配合，提高创新的有效性和实用性。
3、制度性原则：建筑企业人力资源管理的创新要有有效的制度机制来支撑，要真正做到贯彻实施制度化、科学化。人力资源员管理部门在进行创新的同时，要注重与创新制度相关的理念的融合性，使企业人力资源管理部门的创新活动有良好的企业氛围。
1、管理理念的创新：我国目前的建筑企业人力资源管理水平仍处在比较传统的管理模式上，企业的员工整体素质不高，员工的需求比较多样化，建筑企业的人力资源管理部门要从思想上深刻认识到，人力资源是企业发展的第一重要资源，同时人力资源的创新观念也是很重要的发展资源，从实际出发，从根本上改变员工的片面认知情况，“量才适用，惟才是举”。在以人为本的管理理念基础上，对企业人力资源队伍进行全方位的开发，实现从企业管理经营者、员工自身服务与人观念的转变，调动员工的积极性和主动性，企业员工提供全方位、多层次、多元化的服务，推进员工自身能力和水平的提升，在实现员工自身发展的同时提高建筑企业的经济利益从整体上提升企业员工的素质和能力。
2、管理方式的创新：作为人力资源管理创新的核心，人力资源管理创新有效性的保证就是在于人力资源管理方式的创新。首先，由于建筑企业经营生产业务具有不稳定性、管理环境过于复杂和基层普通员工流动性太强，建筑企业人力资源管理要全面掌握企业当前的人力资源整体状况，更加重视在整个人力资源管理中人力资源规划的重要作用，在做好人力资源管理需求和分析给予的基础上，为建筑企业的长期稳定持发展提供持续的人才支持，有针对的做好人力资源管理的后期发展情况和规划。
其次，创新人力资源培养制度，重视人力资源培训工作，实现培训的常规化和制度化，形成建筑企业的人才培养模式，不仅有助于提升建筑企业员工对干企业满意度、归属感和忠诚度，还有助于提升人力资源部门所有员工的整体素质，针对建筑企业人力资源多元化、多层次的特点，加强工人技能培训，提高培训的针对性和前瞻性。使得每个员工都能获得相应的职业技能岗位合格书或职业资格等级证书，使企业成为一个学习氛围浓重、不断追求进步、融洽和谐的群体。
员工持证上岗，不仅能有效地提高实践操作质量和水平、保证技术的娴熟度和提高员工的技术水平，同时对于一线员工需要定期进行专业的强化培训和练兵活动。针对于各级管理人员，尤其是中高层管理人员可通过各种灵活的培养方式，如在职教育、职业教育等进行能力培训和综合性知识的了解，重点提升在人力资源管理理念方面的创新和培育，为建筑企业的发展提供高素质的复合型人才。
3、管理机制的创新：对于当前建筑企业人才流失加剧的情况，在于建筑企业人力资源管理水平低下，还在于企业内部用人机制的创新。企业要想有更好的经济效益，必须对建筑企业人力资源管理机制进行创新与优化，才能做到真正提升和保障人力资源管理的有效性。首先，强化建筑企业人力资源管理职能。新型的建筑企业人力资源管理理念引入的时间太短，还不能很好的运用到实际资源管理中。人力资源管理所面临的对象是保障企业生存和发展的最为重要的资源—人力资源，越来越受到企业界的关注。建筑企业要不断地强化企业人力资源管理职能，提高建筑企业人力资源管理部门在整个企业中的地位，才能更好地开展人力资源管理工作和保障人力资源管理部门的创新工作。不断提高人力资源管理的层次，提高人力资源管理的专业化和科学化，才能使人力资源管理部门成为企业实现发展目标的战略伙伴之一，为人力资源管理积极作用的发挥莫定基础。
4、对于企业多元化的员工队伍，在管理方式改变的同时，要注重通过交流与沟通，达到管理的目的。建立健全沟通交流机制的双向性和透明性，实现员工与上层管理者的友好沟通和平等关系，通过有效的沟通机制，使员工更全面及时的了解企业的相关信息，增强员工主人翁意识和有效激励员工的积极性，真正体现出以人为本的管理创新原则。
随着中国经济的不断发展，建筑业的发展空间越来越大，建筑企业的人力资源管理方式还停留在传统的管理模式上，使得建筑企业的发展存在许多发展障碍，企业要想立足于竞争力大的建筑市场，就必须改变和创新管理理念，树立以人为本的管理理念，注意创新，使建筑企业的发展有更大的提成空间。
人力资源管理类论文
1、负责招聘、合同管理工作。
2、负责社保管理。
3、负责绩效考核的跟踪工作。
4、负责员工关系管理等工作。
5、负责本公司员工人事档案的收集、整理、分类、归档、转递等工作。
离职原因：
离家远。
公司名称：
公司性质：
中外合资所属行业：交通运输。
担任职务：
工作描述：
主要职责：
（一）、1、人力资源规划系统；2、招聘与配置系统；3、培训与开发系统；4、绩效考核系统；5、薪酬福利系统；6、劳动关系系统。
（二）、负责员工关系维护及入离职手续办理。
（三）、负责办理社保、劳动年检、劳动合同等人试工作。
（四）、负责薪资、福利管理和发放工作，处理其他有关工资、福利等问题。
（五）、定期汇总薪资方面的各类报表，并进行薪资相关数据的'分析。
（六）、拟定公司招聘流程、绩效考核、薪酬福利、员工手册等体系文件修正完善及实施。
（七）、熟悉人事档案信息管理。
（八）、熟悉企业的招聘流程与各种招聘渠道。
行政管理事务：
（一）、负责对公司的证照原件、文档资料等归档保管的工作。
（二）、负责办理公司证件年审的相关工作。
（三）、负责合同办理和登记、印章管理、统计、公司会议材料等工作。
（四）、负责公司的文件的打印、发放对内、外发文等工作。
离职原因：
合同到期。
公司名称：
公司性质：
国有企业所属行业：科研设计，科技开发。
担任职务：
计划统计管理。
工作描述：
主要工作责职：
负责安排生产计划和统计工作。
离职原因：
想换新环境。
教育背景。
毕业院校：
中央广播电视大学。
最高学历：
大专。
毕业日期：
所学专业一：
行政管理。
所学专业二：
计算机应用。
受教育培训经历：
学校（机构）。
专业。
获得证书。
证书编号。
梅州工业学校。
计算机应用。
中专。
中央广播电视大学。
行政管理。
大专。
语言能力。
外语：
其他一般。
国语水平：
精通。
粤语水平：
精通。
工作能力及其他专长。
2、熟悉劳动政策法规，有一定文字处理能力，工作标准高；
3、具备独立的事务处理能力，沟通协调执行力强，能独挡一面；
4、熟练操作电脑并熟练运用办公软件操作。
详细个人自传。
性格开朗，为人诚实可靠。具有良好的协作精神和一定的组织能力，善于交际，能很好地与他人沟通。有进取心,能承担工作压力，工作态度认真，兢兢业业，具有良好的策划能力。对工作，勇于创新，充满自信，有较强的责任心和事业心。
个人联系方式。
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