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管理沟通论文篇一
在市场经济条件下，企业要面对变幻莫测的市场。面对激烈的市场竞争和内外环境的压力,企业无论是图谋扩展还是固守江山,都需要面对包括消费者、客户、供应商、技术、投资者、政府在内的各种因素。内外环境中任何一方面的变化都可能转化为对企业变革的要求，同时变革也为企业跨越不同发展阶段提供了蜕变的能量。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在竞争中成败的关键。对于绝大多数企业而言，变革已成为企业的常态，在企业中唯一不变的就是变革。企业的生存和发展就意味着变革。老企业需要通过变革获得新生，新企业需要通过变革脱颖而出。当今的组织都是在一个急剧变化的环境中运转，适应环境变化的能力已经成为在事业中成功和生存的根本条件。企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
过去的经验和研究表明变革主要经历三个阶段：否认和抵抗防御；抛弃；接受和内在化。
第一阶段主要针对原有工作模式。在变革初起之时员工最初的反应往往是极尽可能去否认、蔑视、淡化变革的可能性。其后当变革的方针大计已定并开始着手实施时，员工倾向于采取各种方式保护、坚持原有的工作状态和方式。在此阶段变革的阻力及其带来的各种负面影响开始显现，员工对变革的具体内容尚不了解或知之不深，对未来不确定感和对既得利益丧失的恐惧促使员工本能的抗拒变革。
第二阶段，变革进入到项目实施的具体阶段。员工在此阶段已明白变革不可避免。员工通过学习和培训开始抛弃原有的工作模式并带着相当大的疑问和不信任感开始尝试接受新的工作方式、组织结构。此阶段为变革的反复和相持阶段，变革的阻力最大也最易失败。一旦员工在接受新的工作体系当中发现局部的错误和不合理之处或由于培训、沟通的不充分导致人与系统的不匹配或工作困难就会谣言四起，员工工作阳奉阴违，消极怠工甚至发起对新系统的.集体抵制。组织的工作效率将因此极大的下降，企业的大部分员工会自然而然的将各种工作失误和问题推到新系统头上，大量员工对企业忠诚度的丧失、骨干员工的接连跳槽和工作绩效的大幅下滑在激烈的市场竞争环境下会很快导致部门甚至企业的生存危机，迫使企业放弃变革重走旧路。
最后，当企业克服了第
一、第二阶段的问题后变革已接近成功。在此阶段员工开始接受并不断熟悉新的体系，随着员工工作熟练程度的增加，新系统的优点和长处也不断显现，随着系统使用时间的推移员工已完全掌握新系统。此时新系统已内在化为“老”系统，每名员工都将其视为工作的必然组成成分，自此这一轮的变革宣告成功结束。
一、第二阶段出现的各种阻力决定变革的成败。这当中人的因素占据相当重要的地位。具体而言来自员工的阻力主要有以下两个方面：
部门结构的因素。
部门结构构成变革阻力相当重要的来源。通过部门化的划分或单位联合成部门的变革方式使正式组织系统中产生许多分系统；新结构形式的创建，如混合公司、跨国公司、地区性运输系统和多单位的保健实施系统等，常引起很多其他的变革；内部结构的其他变化，如特别委员会、任务小组、规范管理结构的变革以及非正式组织的变化等，也将为整个企业的变革带来不确定因素。此外，部门间竞争导致的非合作态度；原有项目已投资的大量沉没成本；以往不成功的变革经历；权利在不同部门间的重新分配以及由此带来的权利失衡等都极大的阻碍了变革的推行。
员工个人的因素。
企业内部的群体动力状态、人际关系、信息交流和意见沟通、团体的凝聚力，还有每个企业员工的士气、态度、行为、意见和要求等都对整个企业的变革产生重要的影响。变革会给组织内部带来焦虑、紧张和压力。因为人们习惯于待在自己熟悉的环境中按照自己熟悉的工作方式处理业务。变革意味着打破原有所熟知的进入一个未知的领域。个体的性格知识能力的多样性、个体与组织目标的偏差，私人利益的最大化都意味着如果不能很好地管理和推动这些变革，人与组织固有的“惰性”将对变革产生消极的抵抗。如果组织的变革得不到下级的支持，缺乏必要的社会心理气氛，那么这项变革就很难推行，即使推行了也很难成功。
企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人。员工面对变革会有各种不同的反应，对不直接涉及大多数员工利益的变革来说坚决支持和强烈反对的力量都占少数，大部分的人处于观望态度。变革的着眼点在于使支持变革的力量强大，以这少数的强大力量去影响和争取占总人数60%-70%的中间派，同时尽量转化、消除反对者的力量。沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。这种支持只会在关键决策者认识到变革的作用并推动变革时才会取得。为了达到获得支持的目的，沟通必须培养员工对变革项目的价值与战略重要性的认同感；保持信息的一致性与重复性，因为在长期变革中最容易受到影响的就是信息的清晰性；通过行动的一致性培养信任；形成双向交流，就信息源所提出的问题及其回答给予回应；了解不同的对象会有不同的需求、兴趣及理解事物的倾向性；增强项目进度的透明度，并确保包括各相关业务部门在内的各方了解项目的进展。
以上不难看出变革管理的难点在于平衡好变革与发展和稳定的关系。要平衡好这三者的关系，首先要善于从不同的角度看待企业。第一种角度是逻辑角度，即把企业看作一个能把输入变为输出的“机器”。第二种角度是政治角度，即把企业看作一个由拥有不同目标和利益人群组成的集体。第三种角度是社会文化角度，即把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。在管理变革时，如果忽视任何一个角度，都难以达到预期效果。为平衡好三者的关系，首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的：改进把输入转化为输出的效率。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这第三角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。不然，旧病复发的现象很容易出现。这一角度的另一重要方面是要充分意识到企业的社会文化惯性，没有足够的启动力量是无法克服这一惯性的。故而创造变革的需求即危机意识非常重要。企业的社会文化特性同时要求变革缓行。任何重大变革在微观上都是一点点实现的。人的思想和行为尤其如此，操之过急只会欲速不达。
变革管理强调的是个性化的沟通，是对企业目标的细致阐述与理解，不是，不是让大伙人云亦云，也不是通过比喊口号响亮来挑选、识别干部。将员工利益与企业利益合理地协调在一起，让每个员工理解变革，在变革中与变革后尽职尽力，同时也需要让企业更好地了解员工，根据企业的总体目标帮助员工发展新技能，熟悉新角色,创造新业绩，为客户创造全新体验。为使整个组织能清楚理解变革实施的目的、影响与进度，应做到所有员工都应理解变革实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个功能、地域实体的影响；广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于变革实施的支持与承诺；保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整。使员工以积极主动的心态迎接可能的变革，并具有相应的技能来适应这种变革为项目顺利推进营造一种适宜的组织氛围。
变革获得成功的关键是沟通。在有了明确的愿景规划后，如果不能有效地在企业范围内沟通愿景，不能使愿景描述深入人心，那么再好的愿景也只是流于形式。擅长沟通的管理者会将愿景的宣传融入日常的运作中，比如在企业的例会中他们会引导与会者在变革的各种问题上进行热烈的讨论。除了通过各种沟通方式向企业人员宣传愿景外，企业的管理者，特别是领导小组的成员必须身体力行，使领导成为新的办事方式的榜样，否则员工对领导的愿景宣传将失去起码的信任，更别谈让他们实施变革了。
其次是要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。这样做能确保企业内人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。
第三点是培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。
总之，当企业宣布变革时，需考虑每一个障碍，一次成功的变革告诉员工他们为什么不得不变革、为什么反对的观点是错误的或拙劣的，如果不变革将会发生什么、变革怎样节约他们的时间、将向他们提供变革的工具、管理者理解他们的状况，以及怎样评估新的绩效。只有充分全面的在组织内部上下级、部门之间和同事之间开展沟通并做好组织内外、相关利益团体的协调，仔细考虑所有影响因素才能将变革引向成功和机遇之路。
管理沟通论文篇二
要结合企业自身性质和特点开展管理沟通，以解放思想为突破口，倡导创造性思维；转变过去形成的管理沟通工作的思维定式和教育模式，把单向灌输变为双向互动，在平等交流中激发受教育者参与和接受教育的积极性；坚持把管理沟通融入现代企业管理之中，教育引导与严格管理并举；转变管理沟通片面追求短期效应和保持平衡中庸的做法，以先进思想为主导，倡导先进、弘扬正气，批评错误、抵制歪风；注重精细、准确、定性量化，掌握员工的心理和思想活动规律，做到思想工作预防在前头，增强工作的实际效果。
二、机制创新
1.建立齐抓共管的组织领导机制。建立以党组织为领导，专职思政管理者为骨干，行政管理者为基础和群团组织共同参与的管理沟通新体系，形成党政工团齐抓共管，多管齐下的立体式组织管理体系。机制设置要与企业中心任务融为一体，紧密衔接，调动各方面积极性。
2.建立规范有序的管理机制。管理沟通本身要制度化、规范化，各个时期的管理沟通要做到统筹规划。建立完善干部理论脱产培训制度、党委中心组学习制度、干部学习制度、职工学习制度，坚持集体决策制度、定期谈话制度、形势任务报告制度、对外宣传制度、职工思想分析制度等，做到有计划安排，有检查考核。
此外，还要建立内容丰富的思想教育机制和科学有效的工作责任机制、激励机制、创新机制等。建立正常的工作程序和必要的工作档案，管理人员要对每个时期出现的具体问题、员工群体的情况等分类记录，做到心中有数。
三、方法创新
要学习和掌握系统论、信息论、控制论、心理学、教育学、伦理学等基本专业知识，灵活运用其基本原理和分析解决问题的方法，研究员工的生理和心理特点，讲究思想工作的艺术性，从而创造更多的管理沟通新方法。
要寓教于乐，采用大家喜闻乐见的方式，增强员工对企业的自豪感和凝聚力。比如，通过对成功企业发展案例学习及当前社会热点问题的讨论等，培养员工的社会责任感；通过开展文体活动、拓展训练等活动，培养员工的合作精神，通过组织各种业余活动，如集邮、影评、读书提升员工的文化素质；通过庆祝活动、表彰活动等，激励员工奋发向上，热爱企业，爱岗敬业。
要把对思想的关心和物质利益的关怀结合起来，切实帮助员工解决各种实际困难，充分体现以人为本的工作原则。多做理顺员工思想情绪的工作，以理服人、以情感人，抓住情、理、法几个关键点，保证管理沟通有底气、讲正气、人顺气，促进企业健康、快速、和谐发展。要切合实际，灵活多样，有针对性。尤其是对青年员工要用新办法，如职业生涯策划、组织行为分析、团队合作教育等，充分了解其所思所想，有针对性地开展教育引导工作；实施企业vi形象设计工程，让员工认同接受企业文化；利用多媒体手段开展各种丰富的员工培训活动等，使管理沟通和企业新的管理方式实现科学有机结合。
要加强对网络的运用，加快管理沟通调研局域网络建设，利用erp内部信息系统，开展献计献策活动，收集反馈员工意见，了解员工实际想法，积极开展网上宣传，把网络办成联系员工群众，特别是青年员工的渠道，使网络成为开展管理沟通的有效载体。
四、内容创新
紧紧围绕企业发展实际和员工关心的热点、难点和疑点问题，充实管理沟通内容，在加强理论、路线，方针、政策和法律法规正面教育的同时，以科学知识开启员工心智。
1.突出形势任务教育。采取多种形式引导企业员工从国际大环境、改革开放大格局、社会发展大趋势、企业生死存在之关键等方面看待问题和分析问题，正视社会和企业发展进程中遇到的各种矛盾；不断提高企业员工对社会发展适应能力和改革的承受能力，不被局部的，暂时的困难所吓倒；有力地批判各种错误思潮和腐朽愚昧的思想，使其不被一些社会的阴暗面所迷惑，不被一些反科学、迷神、落后的思潮所左右，切实增强自信心。
2.进行信用教育和法制教育。通过形式多样的教育活动，引导企业员工遵纪守法，以主人翁的姿态，积极、平和的心态和文明有序的行为参与民主管理和民主监督，依法行使权利、履行义务和维护自己的合法权益。加大诚实信用教育力度，强化信用、契约等观念，培育“信用至上”的诚信意识和社会道德。
3.加强思想意识转化教育。引导员工从个体意识向团队意识转变，从过于谦虚向更加自信转变，从敏感猜疑向相互信任合作转变，从勤劳向高效转变，从注重关系向把握机会转变等。
4.强化爱岗敬业教育。通过开展对职工的危机意识、敬业精神教育等，自觉接受新的知识和提高自身技术素质，立足岗位成材。注重培养企业员工良好的精神状态，使艰苦奋斗、无私奉献等思想深入人心，做到敬业、创业、勤业、精业。
五、队伍建设创新
管理沟通创新关键在人。目前很多企业的思政管理者队伍呈现观念陈旧、知识老化，年龄偏大，后继无人等问题。必须努力培养和提高思政管理者素质，建立一支高素质的思政工作队伍。要通过人才招聘、竞争上岗等机制，为思政工作队伍增加新鲜血液，同时加大培训力度，拓宽管理者的知识面，提高管理人员的政治素质、技术业务素质、思政业务素质，使之成为懂技术、懂业务、会管理的内行，积极营造有利于年轻的思政管理人才脱颖而出的良好环境。
总之，当前企业的发展离不开有效的管理沟通创新，要把该创新作为企业生存发展的生命线，作为企业实现思想管理、文化管理的根本出路，提升创新意识，探索创新途径，才能达到凝聚人心、和谐发展的目的。
[摘要]进行管理沟通创新，有助于和谐企业的构建和人力资源优势的进一步体现。本文就观念创新、机制创新、方法创新、内容创新、队伍建设创新等关键环节进行了探讨。
管理沟通论文篇三
协调是项目成功的重要保证。沟通是达到组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。长期以来，人们仅将沟通看作一个信息过程，而忽视了它又是心理的和组织行为的过程，忽视了项目组织沟通的特殊性。本文详细探讨了沟通管理在项目中的关键作用，现行沟通管理的主要方法和主要障碍，最后提出了提高沟通效率的对策和建议。
【关键词】
工程项目管理；沟通管理；沟通管理对策
引言
工程项目管理是运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、和控制等专业化活动。工程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致工程项目管理过程中大量沟通问题的存在。因此，工程项目管理中对沟通的管理是非常重要的，沟通管理对整个项目目标实现所体现的作用也是无法替代的。此外，项目的沟通管理离不开科学的沟通管理方法。由于项目干系人知识和技术水平的限制，现行的工程项目管理中的沟通管理存在着很多障碍，本文的主要创新点就是对工程项目管理中沟通管理面临的障碍提出科学的对策。
1 有效的沟通管理对工程项目管理的作用
系统是由若干个互相作用和互相依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。工程项目作为一个复杂的系统，是技术、物质、组织、行为和管理系统的综合体。在复杂的工程项目系统中，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导干预项目的实施过程。作为整个项目建设的神经中枢，有效的项目沟通管理直接关系整个工程项目的进度和最终效益，其主要目的是保证项目全过程中的各种信息及时准确的收集、整理、存储、分析、共享，并构建畅通的项目团队内外部信息交换和交流的机制，以确保工程项目的成功。有效的沟通管理主要有以下几个作用：
首先，组织的高层管理者的核心任务是沟通管理。实现对人的领导，就要与被领导者进行沟通，没有沟通活动，就无法传递领导者的意图，被领导者就不存在被管理的现象，组织的相关活动就处于无序状态。
其次，沟通管理的作用还表现在对变革的支持。管理的根本目的就是进行变革，受固有因素的影响，变革中会遇到各种障碍及阻力，而沟通管理的作用之一就是消除障碍，管理者必须要充分运用沟通管理这一手段进行消除工作。
2 实现有效工程项目管理的方法
项目中的沟通方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类。例如：按组织层次分为垂直沟通、横向沟通、网络状沟通；按有无信息的反馈分为双向沟通和单向沟通，等。本文介绍正式沟通和非正式沟通。
2.1 正式沟通
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，有既定的目标和有计划的活动。它由项目的组织结构图、项目工作流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。例如，会议纪要若要超过答复期不做反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。
2.2 非正式沟通
非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。非正式沟通主要有以下方式：
（1）通过聊天，一起喝茶等传播小道消息，了解信息，沟通感情。
（2）在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、用餐、或小组会议。
（3）现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、座谈和旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。
（4）通过大量的非正式横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解和协调。
有时，我们可以把正式沟通和非正式沟通两种方式结合使用。
3 项目沟通的主要障碍
由于工程项目管理的特殊性，导致现代工程项目中的沟通面临许多障碍，主要包括：
（1）现代工程项目规模大，项目相关单位多，各单位更多关注自身利益，给相互之间的沟通造成阻碍。
（2）由于现代工程项目技术复杂，要求高度专业化，但专业化会造成专业隔阂，会妨碍协调。
（3）由于项目是一次性的、暂时的，所以人们容易只考虑眼前利益，忽视长远利益。在项目开始阶段很长时间，人们互相不适应，不熟悉项目的运作，容易产生沟通障碍。
（4）人们的社会心理、文化、习惯、专业和语言对沟通产生影响，特别在国际工程项目中，参加者来自不同的国度，更加增加了沟通的障碍。
4 提高工程项目沟通管理效率的对策
沟通管理在工程项目管理中发挥着无可替代的作用，提高沟通管理的效率对工程项目目标的实现至关重要。要实现有效的沟通，可以从以下几个方面入手。
4.1 建立良好的心理契约
建立良好的心理契约是实现有效沟通的第一要则。著名的企业理论家edgerschein提出：“除非成员承认正在运行的权利系统，否则组织是无法运作的。而这种承认又是依靠组织和成员之间的心理契约来支撑的。”心理契约指的是组织和成员之间的良好的沟通关系，是组织成员达成的心理认同。
在工程项目管理过程中，心理契约能够在团队成员中产生心理认同，激发团队成员的工作积极性，有助于项目目标的高效实现。
4.2 正确对待组织争执
在项目中，由于项目各相关干系人的专业背景、文化水平、利益目标等的不同，在项目组织内部常常会有争执产生，争执的产生是正常的，一个组织适度的争执是有利的，没有争执，过于融洽，则没有生气和活力，可能导致没有竞争，没有优化。正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，让大家讲出心里话，暴露矛盾，获得新信息，通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。
5 结语
沟通是人际之间传递信息的过程，它对于工程项目目标的实现是必不可少的，而且也是至关重要的。管理制度创新，财富增长方式的转变，都要求企业建立一个有效的沟通环境，一个有效的沟通体制，让知识、信息和情感这些竞争的优势资源充分发挥作用，为项目成功奠定坚实的基础。
管理沟通论文篇四
本文以我作为承建方项目经理负责建设实施的水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目为例，论述了沟通管理在大项目管理中的重要性。项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4 个方面。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。本文主要论述了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的内容。在项目中分别采用了细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划；规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告；针对不同类型诉求，有效做好干系人管理工作等相关措施。由于措施得当，项目沟通管理到位，该 项目较好的满足了客户的需求，达到了既定项目目标。
【正文】
水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目，于2012 年3 月初启动，工期12 个月，我们公司作为承建方，承担全部软件开发和系统集成相关工作。该项目的主要目标是开发一套应用系统软件，用于实时收集、统计水利部部委机关及其直属分支机构的信息安全状况信息，采集防病毒、防火墙、入侵检测、身份认证、安全审计、漏洞扫描等6 种安全设备，以及网络交换机、业务系统服务器的安全事件和审计日志。将这些信息同时进行“范式化”处理，同水利部信息中心统一下发的安全策略进行关联，并通过自动化展示的方式，分析各个分支机构的信息安全状况，进行内部评比排名。该系统平台部署范围除了水利部部委机关外，还包括在外地的长江、黄河、珠江、淮河、海河、松辽6 个水利委员会及太湖局，项目总金额1430 万元人民币。整个项目又细分为软件开发、集成实施、安全服务、硬件配套等4 个子项目。我因为在前期相关部委的电子政务项目中，具有较丰富的项目管理经验，所以有幸被公司任命为这个项目的项目经理。
项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4 个方面。针对大型项目，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，将具有不同文化和组织背景、不同技能水平，以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。
根据以往的项目经验，大型项目的沟通管理经常出现的问题有以下几点：沟通管理计划制定得过于宽泛笼统，针对性不强，干系人满意度较低；信息发布和绩效报告工作流于形式，发挥不了有效沟通的作用；项目干系人各自站在自己角度考虑问题，沟通不畅导致冲突发生。针对以上现象，本人作为该项目的项目经理，重点加强了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的工作，下面分别论述一下。
一、细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划
以他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用；五类是负责提供硬件设备的第三方公司人员，他们只需要了解他们各自承担的供货任务，由相关接口人做好沟通工作。同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。
二、规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告
根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人，采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各种会议评审报告，由我主要采用当面送达的方式进行发布，多采用两页纸以内的“摘要型”报告模式。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，采用邮件的方式进行分发。对于三类、四类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员即时更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看。对于第五类干系人，由项目采购接口人以采购单和任务通知书的方式，传递相关信息。绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。
三、针对不同类型特点，有效做好干系人管理工作
需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。对于三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系。对于第四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。对于第五类干系人，一方面在外包合同的框架内，要求他们认真履行职责，另一方面当他们遇到困难或问题时，也要积极帮他们协调解决。
由于项目沟通管理措施得当，成本、进度、质量管控较好，水利部信息安全管理监控及综合审计平台项目于2013 年1 月上线试运行，2 月初通过初验、3 月初通过终验，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标，并计划今年启动了二期工程，将系统平台的覆盖范围扩展到31 个省的水利厅。回顾整个项目过程，合理、规范、科学的进行大型项目沟通管理，是项目成功的基本保障。
这个项目为我们公司开发实施全国大范围部署的宏观监控与综合审计平台项目，积累了很好的经验，其中的一些文档模板、工具方法、管理技巧、操作经验，也被后继的一些项目所借鉴。但是，任何一个项目都不是完美的，例如：这个项目中也出现了公司总部和区域分公司在软件平台安装部署实施环节沟通不够顺畅，区域分公司人员与第三方硬件供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实施进度等问题，在以后的项目中需要不断改进提升。
管理沟通论文篇五
沟通是管理中极为重要的部分，可以说管理者与被管理者之间有效的沟通是任何管理艺术的精髓。沟通在管理工作中的地位越发重要，管理者所做的每一件事都要有信息沟通。管理过程中很多矛盾和误会的产生都源于沟通不畅。因此，提升管理者沟通能力有着非常重要的现实意义。
管理者；沟通；技巧
沟通是信息的发送者与信息的接受者之间通过信息而相互作用的过程。因此，沟通首先是信息发送者对信息的发送和信息接收者对信息的理解，如果沟通者对理解信息所必需的知识不甚了解，沟通就无法进行的。人际沟通总是沟通者为了达到某种目的、满足某种需要而展开的。沟通的核心是系统思考，人们在沟通时，必须全面考虑沟通内容的特点、沟通双方的沟通策略和形式以实现自己的目标。为了提升沟通的有效性，可以从以下几个方面下工夫。
良好的表达能力是沟通和合作的基础，表达能力是指在口头语言（说话、演讲、作报告）及书面语言（回答申论问题、写文章）的过程中运用字、词、句、段的能力。管理者与他人交往、与组织联络，首要的问题是如把自己要说的话、要做和事情表达清楚，让对方听明白。较强的表达能力，不仅能准确、全面地表达上级的意图和管理者的感情，而且能给人一种美好的印象，增强团队的凝聚力。
根据研究，为了实现更有效的沟通，需要注意以下几个具体问题：
（1）多使用对方在感情上容易接受的语言文字，多使用陈述性语言，来表明自己的观点，避免评论性、挑战性的语言文字。
（2）要做到尽量多用数字。说话时多用数字，语言会更加生动，说服力强，自己也会更加自信。
（3）在非专业性交谈中，避免专业性术语，措辞恰当，通俗易懂。
（4）尽量使用短句，长句使人产生累赘之感，不利于沟通。
（5）说话要有的放矢，这就好像走路一样，要有方向性的选择，这种“选择”可以使你在说话中避免漫无边际的东拉西扯。
（6）交流中人称指代要明确，以免造成接收者的误解。
（7）多说有力量的话。有力量的话就是指说话时能够直截了当，行就是行，不行就是不行。比如：你最好不要说“我看……”“我想……”而应该尽量说“我认为……”这样你的说话才够力量。
提高表达能力，着重加强以下几个方面的锻炼：
（1）多说，要有效地“说”，必须先明确我们要表达什么，除非我们在心中已有明确的目的，否则，我们是很难组织语言。要有准备、有计划、有条理地去说，或者是介绍，或者是演讲，要说得好、说得精彩，必须有充分的准备，而这一准备过程和实际说的过程，也就是在练习语言表达的过程。
（2）多写，要有效的“写”，我们应该简洁地告诉读者，与东西的目的，同时，我们也应该明确表示要读者去做什么，去想什么，以及能感受到什么。作为管理者，平日养成多动笔的习惯，把日常的观察、心得以各种形式记录下来，定期进行思维加工和整理，日积月累提高写作技巧。
（3）多听，是在与别人交流的时候多听别人的说话方式，从中学习其好的说话技巧，从而提高自己的语言表达能力，也是为多说做准备。可以多看那些咨询性及访谈性节目，这样能让你更好地学习别人的交谈技巧。
（5）训练判断力。这种能力对于语言来说是至关重要的。在与别人交谈时，如果你判断失误，就可能做出意思相反的回答，这就很可能导致不必要的误会越来越深。
反馈是沟通的重要保证部分。沒有反馈，管理者无法知道信息是否被传递到了接收者那里以及接收了多少。良好的反馈有三个特征：一是语义明确。进行具体、真实、正面的描述，避免含糊不清。二是心灵相通。尽力理解对方的目的，设身处地地为对方着想。三是积极探询。避免问“为什么”型问题防止产生防卫性反应。管理者可以通过直接或间接的询问“测试”下属，以确认他们是否完全了解信息，以便及时调整陈述方式，使接收者更好地理解信息。
管理者可以用下面的一些句子，尽量鼓励反馈，如“你能提供一些指导建议，好让我重新编计划吗？”、“你认为好的计划有什么样的特点呢？”、 “我认为……你的看法呢”、“对，请继续说！”、“你已经告诉了我一上值得考虑的事情，你还有其他想法吗？”等等。在这样的鼓励下，接收者一般会乐意地把反馈信息表达出来，管理者可从中得知的情况并可及时调整自己的表达方式。当然，反馈并不一定完全是语言上的表述，也可以是非语言式的，可以从对方的动作、表情等方面看出，这种反馈有时更可靠，因为它们自言自语是接收者潜意识的流露。
有效的反馈是沟通双方共同的责任，可以使双方共同受益，是有效沟通的重要保证。为了进行的反馈，在反馈过程中需要注意的以下几点：
（1）反馈应主动，不能再被问到到时才说。如在交谈中可以说出这样的话：“不知我是否了解你的话，你的意思是……。”
（2）反馈应具体准确，把握要害。
（3）为反馈更有效率，应优先选用口头反馈。
（4）为使反馈更为准确，如有可能，应尽量用书面反馈。
（5）反馈要注意时机。如出现异常情况时，发生连续不良反应时。
倾听是指认真地听对方讲话，并力图听懂所听到的内容，倾听属于有效沟通的必要部分，以求思想达成一致和感情的通畅。积极倾听是一种非常好的回应方式，既能鼓励对方继续说下去，又能保证你理解对方所说的内容。要熟练地使用这种技巧，首先要知道，当别人和你说话时，发生着什么样的事情。积极倾听，就是告诉对方你对他的信息的理解。这样，信息的发出者知道你在用心听，而你产生的印象会进一步得到证实或澄清。有许多的沟通效果不理想，是因为我们不善于听而受阻的。
据一项研究表明，管理者每天用于沟通的时间里，“听”占45%，人们用于听的时间虽然很多，但效率并不高，在一段10分钟的谈话中，大约只有25%的效率。我们必须提高倾听的效率，由一般被动的听转化为积极主动的听，在倾听时注意以下几点：
（1）要抓住主要意思，不要被个别枝节所吸引。善于倾听的人总是注意分析哪些内容是主要的，哪些是次要的，以便抓住事实背后的主要意思，避免造成误解。
（2）设法使交流轻松，使对方感到舒畅，消除紧张感，充分表达自己的观点，说出你自己想说的话。
（3）用动作语言表现出你对对方谈话的浓厚兴趣，如身体前倾，表示对谈话感兴趣。以头部动作和丰富的面部表情回应说话者。
（4）尽可能排除外界的干扰，避免使对方分心的举动和手势，如在对方讲话时不要轻易走动，干一些无关紧要的事。
（5）要体察对方的感觉。一个人感觉到的往往比他的思想更能引导他的行为，愈不注意人感觉的真实面，就愈不会彼此沟通。体察感觉，意思就是指将对方的话背后的情感复述出来，表示接受并了解他的感觉，有时会产生相当好的效果。
（6）不要立即与对方发生争论与妄加批评。
（7）要“所答即所问”，这表示你在与人交流。
传递信息要区分不同的对象。这一方面是指传递信息的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。发送者必须充分考虑接收者的心理特征、知识背景等状况，依此调整自己的谈话方式、措辞或是仪态。要研究不同对象的不同需要，追踪信息接受者的视线所向，保证信息传递的质量，减少无效劳动。如果有好的意见却不被人接受或采纳，那么就得想法说服对方。而说服力产生的最大要素，就是要因人而异去使用说服方法。简单地说，就是因人而选择适宜的说词，如果不管对方是谁，都用同一种方法去说服，就很难顺利达成目标。因为对某些人只要解说大意即可，而对某些人就要动之以情，晓之以理，要想说服人就必须巧妙妥善地运用各种言行才行。要能适当地因人而选择说服的方法，自己也必须具备知识和体验。所以为了能具备这种说服才能，身为管理者，就得体会各种经验，以增加自己的见识。
人们不仅通过他们说什么和怎么说进行沟通，而且还通过姿势、手势、面部表情、触摸等进行沟通。美国传播学家艾伯特梅拉比安曾提出一个公式：信息的全部表达=7%语调+38%声音+55%肢体语言。如果我们能够把握非语言信息并有意识地加以运用，则会在很大程度上跨越语言沟通本身的一些因有障碍，提高效能效率。
在面对面的沟通中，管理者要给予对方合适的表情、动作和态度等非语言提示，并使之与所要表达的信息内容相配合。如目光接触，“眉目传情”、“暗送秋波”等成语形象说明了目光在人们情感的交流中的重要作用。轻松的谈话应面带微笑，严肃的话题应该庄重认真，否则语言信息与非语言信息不一致，就会影响沟通的效果。如一位上司告诉你他直想知道你的困难，而当你要告诉他时，他却在浏览自己的信件，你的有理想如何呢？在日本，百货商场对职员的鞠躬弯腰还有具体的标准：欢迎顾客时鞠躬30度，陪顾客选购商品时鞠躬45度，对离去的顾客鞠躬45度。非语言信息是揭示交流双方内心的世界的窗口，一个成功的沟通者必须懂得辨别非语言信息的意义，充分利用它来提高沟通效率。这就要求管理者在沟通时要时刻注意面对面交谈的细节问题，不能以为这是“雕虫小技”而加以忽视。实际上，有许多人沟通失败就是因为非语言信息沒有把握好引起的。
[1]吴照云.管理学[m].中国社会科学出版社.2011.2