当在某些事情上我们有很深的体会时，就很有必要写一篇心得体会，通过写心得体会，可以帮助我们总结积累经验。大家想知道怎么样才能写得一篇好的心得体会吗？下面我给大家整理了一些心得体会范文，希望能够帮助到大家。
工程预算心得体会篇一
建设工程预、结算审查分别是工程项目实施前、投产后必须实施的两个重要造价管理流程。工程预结算审查要求从业人员应具备全面实时的工程技术、经济、法律、管理知识。如何搞好工程造价的预结算审核，笔者总结了一些心得。
1.核准工程量。工程量是工程资源投入的量化指标，也是审查工作的关键。在工程预、结算审查中对工程量复查不准，除影响到分部分项工程量的增加外，还会引起分部分项工程费、措施项目费用等连锁反应，以至规费及整个项目工程造价成比例膨胀，因此对工程量的审查是预结算审查的重中之重。工程量的误差分为正误差和负误差。正误差常表现在土方实际开挖高度小于设计室外高度，计算时仍按图计。楼地面孔洞、地沟所占面积未扣;墙体中的圈梁、过梁所占体积未扣;钢筋计算常常不扣保护层;梁、板、柱交接处受力筋或箍筋重复计算等等;正误差表现在完全按理论尺寸计算工程量、项目的遗漏。
2.审查定额套用。在实施审查签证中应按照定额及有关工程资料进行复核，在审查定额套用时，要审查定额套用的合理性、合法性。定额单价换算的方法是否符合规定，有无套错定额单价，也是容易犯错之处。
3.材料价格和价差调整的审核。材料价格的取定及材料价差的计算是否正确，对工程造价的影响很大，在工程预算审核中不容忽视。应该把注意力集中在：安装工程材料的规格与型号、数量是否按设计施工图规定;建筑工程材料的数量是否按定额工料分析出来的材料数量计取;材料市场价格是否符合当时的市场行情;材料预算价格是否按规定计取。建设工程复杂、施工期长，材料的价格随着市场供求情况而波动较大时，审核人员应认真审核工程预结算中材料市场的取定是否按施工阶段或进料综合加权平均计算。
4.审核造价中的取费。审核时施工企业首先提供有关部门核发的工程类别和施工资质等级证书，以确认工程竣工决算收费的正确性。主要从把握工程项目的四要素入手：一是审查施工合同;二是应注意掌握建筑市场的价格行情，了解建筑的结构类型和建设特点，掌握一定区域内同一时期的平均造价指标情况;三是在计取各项费用时所确定的基数是否符合地方文件规定，取费系数是否与工程类别或施工企业资质一致，费用内容有无重复计算。四是看设计是否变更，设计变更费用的计算是否符合要求。
5.工程合同的审查。工程合同的审查在结算审查中尤为重要，评审人员应认真阅读，熟悉工程合同，若发现合同开口或有漏洞，应和建设单位与施工单位认真研究，明确结算要求。
由于建设工程的生产过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，具有多次性计价的特点。因此采用合理的审核方法不仅能达到事半功倍的效果，而且将直接关系到审查的质量和速度。主要审核方法有以下几种：
1.全面审核法。全面审核法就是按照施工图的要求，结合现行定额、施工组织设计、承包合同或协议以及有关造价计算的规定和文件等，全面审核工程数量、定额单价以及费用计算。这种方法实际上与编制施工图预算的方法和过程基本相同。这种方法常常适用于初学者审核的施工图预算、投资不多的项目、工程内容比较简单的项目、建设单位审核施工单位的预算等。其优点是：全面和细致，审查质量高，效果好;缺点是：工作量大，时间较长，存在重复劳动。
2.重点审核法。重点审核法就是抓住工程预结算中的重点进行审核的方法。这种方法类同于全面审核法，其与全面审核法之区别仅是审核范围不同而已。该方法是有侧重的，一般选择工程量大而且费用较高的分项工程的工程量作为审核重点。高层结构还应注意内外装饰工程的工程量审核。而一些附属项目、零星项目，往往忽略不计。其次重点核实与上述工程量相对应的定额单价，尤其重点审核定额子目容易混淆的单价。另外对费用的计取、材差的价也应仔细核实。其优点是工作量相对减少，效果较佳。
3.对比审核法。在同一地区，如果单位工程的用途、结构和建筑标准都一样，其工程造价应该基本相似。因此在总结分析预结算资料的基础上，找出同类工程造价及工料消耗的规律性，整理出用途不同、结构形式不同、地区不同的工程的单方造价指标、工料消耗指标。然后，根据这些指标对审核对象进行分析对比，从中找出不符合投资规律的分部分项工程，针对这些子目进行重点计算，找出其差异较大的原因的审核方法。常用的分析方法包括单方造价指标法、分部工程比例、专业投资比例和工料消耗指标。
4.分组计算审查法。就是把预结算中有关项目划分若干组，利用同组中一个数据审查分项工程量的一种方法。采用这种方法，首先把若干分部分项工程，按相邻且有一定内在联系的项目进行编组。利用同组中分项工程间具有相同或相近计算基数的关系，审查一个分项工程数量，就能判断同组中其他几个分项工程量的准确程度。其最大优点是审查速度快，工作量小。
5.筛选法。筛选法是统筹法的一种，通过找出分部分项工程在每单位建筑面积上的工程量、价格、用工的基本数值，归纳为工程量、价格、用工三个单方基本值表，当所审查的预算的建筑标准与基本值所适用的标准不同，就要对其进行调整。其优点是简单易懂，便于掌握，审查速度快，发现问题快。但解决差错问题尚须继续审查。
综上所述，建设工程预结算的审核是一门专业性、知识性、政策性、技巧性很强的工作。因此需要我们在工作中不断学习、总结和提高。
工程预算心得体会篇二
大学生外出实习这已经是很正常的事情，实习实践也已经是每个大学生生命中的一部分了。学校是为了使教学更好地与生产相结合，以理论来联系实际，加深我们对_知识的认识与理解，以及实践技能的培养。在实习工作的过程中来检验自己学到的知识和动手能力，从而发现自己的不足，在以后的实习工作中学习弥补自己不会的知识与能力。
每个工程都有预算，通过预算来了解成本，和得到的利润，这样投资的风险就要小很多，要是不出很大的意外，一般的预算都不会和最后的结果相差多少，每一个预算员，都得有足够的细心和责任心，能够吃苦。顶岗实习是培养学生综合运用所学知识来分析和解决实际问题，锻炼实践能力的重要环节，是对学生实际工作能力的具体训练和考察过程。刚开始实习时，我是跟在师傅的身后帮忙，在工作中要多看、多观察、多听、少讲，不要说与工作无关的内容，多学习别人的艺术语言、和办事方法。
首先师傅是熟悉图纸，收集资料，掌握建筑面积的构成内容，准确地计算出建筑物、构筑物等的建筑面积。然后再对整个工程进行预算，建筑工程有着很多的部门，都是做不同的建筑和设备，有着很多的包工头，比如现在的电焊也有楼梯扶手和阳台，然后承包给那些包工头是多少钱一米，有多少米，算出总和。再算出其他的部门承包价钱的总和，加上自己的材料费、地皮费、运费、还有属于公司以累的员工费，这样算出整个工程的造价。然后在算出这个房子能够卖出多少钱，算出保底的利润，是赚是赔，然后公司的领导才愿意是否投资动工。
每个预算员的工作都十分的小心，特别是大的工程，那样投资的数额相当的大，要是不够细心，多写一个零或少写一个零，在任何一个环节出错，那么影响相当的大，有时就算一个小数点都会害死人。在实习的过程中，我只是在一旁学习，就算有时让我预算，师傅也会拿去反复检查，足以说明预算的工作是大意不得的。在顶岗实习的过程中，我学到了很多的东西，将在学校学到的理论知识运用到工作当中去，在工作中要有吃苦的决心，平和的心态和虚心求学的精神。作为一个新人，平和的心态很重要，做事不要太过急功近利。还要坚持的学习，这个社会不断地发展，如果你跟不上社会的脚步，那么你只会被社_淘汰，现代科技不会因为你而停顿向前发展。
在以后的学习工作中我会不断的努力，谢谢学校给我这次实习的机会，谢谢师傅这段时间对我的照顾和指导。我也知道自己的不足，原来还有很多东西我都还不会不明白，所以我不能停顿，要不断学习，才能做的更好。
通过这个两个月的实习，我认为实习过程中或者今后刚进入工作岗位时要注意以下几点：
工程预算心得体会篇三
近期，为了参加今年的会计职称考试，我学习了《财务管理》这门课程，针对其中的《预算管理》学习总结如下：
(一)预算的特征
预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。
预算具有如下两个特征：首先，预算必须与企业的战略或目标保持一致；其次，数量化和可执行性是预算最主要的特征。因此，预算是一种可以据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。
(二)预算的作用
预算的作用主要表现在以下三个方面：
1.预算通过引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标。
2.预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。
3.预算可以作为业绩考核的标准。
(一)预算的分类
1.根据预算内容不同，可以分为业务预算(即经营预算)、专门决策预算和财务预算。业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等。专门决策预算指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。如资本支出预算。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。财务预算作为全国预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然，财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。
2.从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算分为长期预算和短期预算 通常将预算期在1年以内(含1年)的预算称为短期预算，预算期在1年以上的预算则称为长期预算。
(二)预算体系
各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
(1)企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。
(2)预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
(3)企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。
(4)企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。
(5)企业所属基层单位是企业预算的基本单位。
(一)固定预算与弹性预算编制方法
1.固定预算编制方法
固定预算，又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 固定预算的缺点表现在：一是过于呆板；二是可比性差。
2.弹性预算编制方法
弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在不同业务量的情况下所应支出的成本费用水平。
弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法 y =a+bx
其中y是成本总额，a表示不随业务量变动而变动的那部分固定成本，b是单位变动成本，x是业务量。这种方法要求按上述成本与业务量之间的线性假定，将企业各项目成本总额分解为变动成本和固定成本两部分。
(2)列表法
(二)增量预算与零基预算编制方法
1.增量预算编制方法
第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的；
第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。
2.零基预算编制方法
1.定期预算编制方法
定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是能够使预算期间与会计期间相对应。
2.滚动预算编制方法
滚动预算又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度(一般为12个月)的一种预算方法。
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
(一)下达目标
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
(二)编制上报
各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。
(三)审查平衡
企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
(四)审议批准
企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
(五)下达执行
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
(一)年度预算目标
预算目标源于战略规划、受制于年度经营计划，是运用财务指标对企业及下属单位预算年度经营活动目标的全面、综合表述。通过预算目标，高层管理者可将战略和计划传达给整个组织；每个部门也可以明确在实现战略与计划中需要履行的预算方针与目标责任。
企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：
1.建立预算目标的指标体系
从内容上说，预算目标指标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制(资本结构)指标、融资安排等。
2.测算并确定预算目标的各指标值
工程预算心得体会篇四
我们的业态比较单一，所以预算工作相对比较简单。从去年最后一个季度开始在几家企业试行，到今年全面推广，取得的效果还不错。在今年全国整体经济形式下滑的情况下，我们同样的企业，和去年同比，实际收入(扣除各种折扣后的)上升的幅度不大，只有10%左右，但总体利润上升的幅度却相当大，基本都在30%以上。
我们搞的预算化管理，不是做的全年一次性预算，而是逐月推进的滚动预算。其实基本原理和教科书上说的一样，但在具体的操作方面，采取的具体做法有我们自己的特点，这里单对我们的做法做个简单的介绍：
首先，我们要明确我们搞预算的目的：是合理、有效地控制成本和费用，同时还要考虑提高经营收入。而且我们做预算的结果是要最终确定各项经济任务指标，并对这些指标进行考核，不然预算工作就没有意义。在事前，我们就要能够确定下期的收入、成本、费用以及利润，这种做法和过去老国营企业的计划有些类似。预算工作就是要使企业的整个经营活动做到事前计划，事中控制和事后总结。
其次，要有效实施预算化管理，要满足几个先决条件，否则预算工作会变成走形式，或许还会起到相反的作用。
第一，要有完善的内控措施。对成本费用进行预算化管理，在预算数据指标出来之后，终归还是要在经营过程当中进行实施，如果前期没有完善的内控措施，内控管理做不到位，预算数据没有人去执行或者执行不力的话，那么预算工作肯定就会成为形式主义，起不到任何效果，预算工作就会成为吃力不讨好的工作。
第二，要有高质量的会计核算基础工作。做财务预算，必须要有全面、真实、准确的财务数据信息做基础，预算不是凭空进行的，必须结合实际，综合分析前面数期，和往年同期的数据，根据过去发生的数据信息来进行综合分析判断，在此基础之上才能对下期的财务进行合理预算。而这些基础数据，全部来自于基础的会计工作。会计核算工作在进行基础设置，比如明细科目的设置时，就应该考虑到将来的财务分析和财务预算的需要来进行。
第三，详尽的财务数据分析。财务预算，是在财务分析的基础上来开展的，没有对前期的详尽分析，预算就是在凭空猜测。在我们有了全面、真实、准确的会计核算数据之后，再进行财务分析，就可以从中真实地把握经营过程当中产生的各种成本和费用，以此就为下一步的预算奠定了基础。
第四，合适的预算人员选择。做预算工作的人，首先必须有主管会计以上的水平，同时必须懂具体业务。有主管会计以上的水平，才能站在整个财务工作的层面上去全面考虑问题;懂具体业务，才能在做分析时真正发现问题，做预算时才能真正结合经营的实际去全方位考虑问题，做出的预算数据才符合实际，才有可操作性。所以，我们的预算人员，虽然不是从主管会计当中选拔(没有那么多的主管会计)，但基本上都是从所属企业的主办会计以上岗位的人员当中去抽调的，如果是外聘的，首先会考虑放到企业去做主办会计工作半年以上。
所以，我们的预算工作，不是一开始就直接进行的，而是逐步开始开展起来的。我们在开始预算化管理之前，第一步是对整个会计工作进行整改，确保财务数据全面、真实、准确。第二步是对整个经营业务的内控措施和手段进行完善和调整，把财务由单纯的会计核算上升到监督管理，通过财务人员来对经营过程发生的成本费用进行实时监控。第三步，是完善各种财务报表，我们在设计各企业上报的财务报表时，就充分考虑了分析和预算工作的需要，因此各企业上报的内部报表，我们在进行分析和预算时，都可以直接采用。第四步，进行全面的分析，每月各企业报表做出来之后，企业内的财务人员首先进行分析，并出具分析报告(分析的内容和形式甚至格式，我们都做了具体的要求)，然后预算人员还要自己单独再次进行分析，并参照企业内部的分析。预算人员进行全面分析的作用，一方面是考核上期预算的执行结果，一方面为下期的预算做好充分的准备。
最后，在有了前面所说的各项基础准备工作之后，我们的预算工作就可以顺利地开展起来了。下面就我们的预算方式简单介绍如下：
一，在年初，我们对各企业有一个全年的总体预算，并以此为基础，制订了全年的经济计划指标。指标的数据有几个：营业额、利润额、会员卡销售额(有会员卡的)、全年的成本、费用。全年的成本费用数据不是企业的开支指标，是指导性的控制指标。而要求必须完成并作为绩效工资考核的是前面三个数据指标。
二、结合前期报表，编制出“利润测试表”。这种测试表类似于本量利分析这种模式，我们的财务软件没有预算模块，所以这块工作用电子表格进行。也就是，输入收入数据和月份天数，就可以直接产生成本、费用、利润数据这种模式。利用这种表格，还可以直接测试保本点。
三、结合对前期的实际数据的分析，根据一定的规律，对下期的收入即营业额进行预测，初步确定收入指标，再利用上面的利润测试表，对利润进行预测。(我们这个行业不涉及销售订单这一类业务，不同行业应该都有不同的规律)
四、预算的指标数据报送给总裁或者老板，由他们对收入、利润指标进行确认或者调整。他们调整指标的依据，也是主要是参照我们提供的数据，没有我们提供的数据，他们的决策就没有方向。
五、根据确定的收入和利润指标，测算相关的成本和费用指标。其实，根据前面的利润测试表，成本、费用和利润是同时产生的，提供给老板利润数据时，成本费用数据就已经有了，但没有上报而已。
这里面有一个特殊考虑，好像教科书上没有说到过：有些成本、费用是不按销售比例或者单位产品变动的，而是按照时间比如天数或者月份数变动的，因此这块要单独剔出来另外设计计算公式。对于个别费用还需要结合企业的实际业务进行分析明确，不能完全参考上期的实际发生情况。比如相对简单的交通费，我们会考虑他们路途的远近，是打的还是乘地铁还是企业有公务车分别进行考虑。比如电话费，我们会参考各企业平均费用，结合企业的实际比如有无网费等，分企业进行压缩。比如手机话费，考虑有无长途业务，是否可以利用套餐等，分别进行明确。做这些工作的时候，企业的会计进行配合的作用相当大。
六、在确定指标时，我们的收入、利润是以金额定指标，成本是以成本率定指标(不具体确定成本额)，个别可控费用也是定金额指标。或许有的企业会要求考虑数量指标。
七、预算工作要逐月滚动进行，每月都结合上月或上几月的实际，对下月的预算进行调整，特别是一些费用指标，要及时调整，尽量做到既不浪费，也不伤害积极性。就这样，及时结合市场的变化和企业的实际情况的变化，做出符合实际的可操作的预算结果。
八、预算工作是逐步完善的，不可能一开始就做得非常全面、非常合理，需要逐步完善。所以开始几个月，我们的指标考核只公布，并不真正实行到绩效工资当中去，有些费用指标放得也比较宽松。几个月后，我们再逐步对一些指标进行硬性规定，强制执行，再逐步严格执行指标考核。
虽然前期我们的预算工作取得了明显实际效益，但目前我们的预算工作仍在继续摸索和完善阶段，这里只是提供一个总体的程序和思路。
工程预算心得体会篇五
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
二、必须推进资金预算管理
资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。
三、全面预算的核心在于“全面”
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
五、全面预算应“刚”“柔”并济
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
工程预算心得体会篇六
我之前做了20xx年的财务，之后转行又做了7年的销售，之后我又出来下海了，现在已经做了两年的培训。今天我想把我自己关于预算的经验跟大家分享一下，我主要讨论的是财务预算跟绩效的关系。我说的这个绩效比较广泛，不是仅仅把绩效指标如何做成考核指标这么狭义。
什么是全面预算
在这之前，我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预算?在过去工作过程之中，我自己也在一直不断地思考。我有个问题问一下大家，“各位有没有人做过不全面预算?”不全面预算是什么样的?20xx年前，我在国营企业财务处工作，我们那时候做预算非常简单，领导说了做预算，我们财务部把去年的数字打出来之后，每个数乘以1.2就行了。上面领导一批准，再发到下面去，管你各部门经理同意不同意，你按照这个执行吧。我认为那个时候做预算就是不全面预算。
虽然那时候我们预算做得比较全，包括生产、销售、产量，包括产供销，研发各个环节，但是它其实不是我们现今说的全面预算。我们现在说的全面预算简单理解是这样的——当一个企业里面，各个部门经理，各个业务单元的领导者，使用预算工具管理自己的业绩的时候，这时候我们就可以说一个企业已经将全面预算管理的工具为自己所用了，这时候才叫全面预算。不是简简单单“全”的问题，而是谁在使用预算的问题。如果只是财务部使用预算，那么可以狭义定义成财务预算。
全面预算管理的作用
预算让人踏实
我用我自己过去的工作经验简单跟大家介绍一下。1997年我刚去诺基亚做财务经理时候，看着什么都新鲜。那年代我连e-mail都不会发，到哪里都不敢吱声，因为下面的人不是cpa就是曾经在原来公司做财务经理。
在三个月熟悉环境之后，某个月我拿着我的报表去找我们总经理，他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少，销量是多少，费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后，我发现他面无表情。我心想，“这怎么回事儿?是我英语不好，还是怎么了?”。一会，他问我一句话，“下个月怎么样?”。当时，即便像诺基亚这样大的跨国公司，也没有做全面预算，所以我不知道怎么样回答，只能下个月再准备。
下个月的报表做出来之后，这时候我就带着下个月的数据和本月的数据又去找他做报告。同样，当我给他汇报完本月的数据之后，他还是没什么表情，接着还是问了一句，“下个月会怎么样?”。这时我就很高兴的拿出下个月的数据来，跟他说下个月的数据会怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了，我自己心里也很高兴。就在这时，他又问了我一句话，“全年会怎么样?”我就又接着说对不起，我不知道。
这次我回去之后，就又开始做全面的预算。全年的预算没那么简单，所以我回去之后就开始动手。先画了简单表格，包括收入，利润，成本，费用等等，然后拿着这东西到各个部门拜访，像销售部、采购部、生产部等等。这次在我亲自操办的情况下，把全年的主要数据要来了，这就是全面预算最原始的雏形。然后我就全部给他汇报了，这回他就心花怒放了。
这件事给我留下了很深的印象，我自己也琢磨为什么他很关心未来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚的手机里头，你会发现一键就能按出日历来，就我个人的理解来说，这体现了这个北欧国家人的直线思维，他们对未来很关心。如果你问一个中国人，说“20xx年5月4日下午4点半开个会，你有什么时间吗?”中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机仔细查，说不一定有时间，改成5点半吧，而且他跟你约好了这个时间，他就算在欧洲他都坐飞机过来。
有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流，他首先问，你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则，信用什么的。但是那个南非人说了一个词“schedule”，也就是日程表。
后来我就知道了，作为企业家，作为老板，作为总经理，如果不知道明天会发生什么，不知道明年发生什么，那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天，为下个月，为未来一年而着想的。在这种情况下，你仅仅告诉我，昨天是什么，这事儿一点不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告诉我明天好，我高兴，如果不好，我提前做准备，提前做准备照样让我心里踏实。这是预算的第一个作用，对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。
费用控制——ibm和诺基亚的启示
预算的第二个作用是费用控制。有的老板对预算的第一反应就是控制。这实际上包括两方面的，一方面是收入，一方面是费用。这两方面我分别说一下。
先说收入。其实做预算，是给我们画了一条基准线，收入是绕着它波动的，但是因为你有了基准线了，你就知道了一件事情应该做到什么程度。当你知道一件事情应该做到什么程度，结果你事实上没有做到那儿的时候，或者做得跟它有偏差的时候，你就会校准它。这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，实际上是一种控制，就是我们在控制收入，朝着我们希望的态势和走势去发展。所以有好多企业说，“你看我们收入预算经常都不准，这收入预算一不准，其他所有东西跟着不准了这预算就没有用了”，其实并不是这样的，预算做不准是在所难免的，是常事儿，谁都做不准，最关键的是你要理解一点——预算起多大的作用，不是与它做的准不准直接挂钩，而是与你怎么做这个预算相关的。
艾森豪威尔说过，预算本身什么都不是，制定预算的过程就是一切，为什么呢?因为我们做预算并不是说通过预算把收入和利润控制在某一个点上，我们希望的是通过预算不断地校准我们的基准线，把收入利润等等指标控制在我们的趋势当中，这就够了。谁把预算做那么准肯定是蒙的。不管准和不准，你都得做，只有有了比较，你才能去分析，做改善管理。
第二个是费用。我们得这么理解，预算仅仅是众多费用控制的手段之一，你还有那么多的手段呢，你有授权，你有报销制度，审批制度，都写的一清二楚，而预算只是其中的一个参考点而已。其他的东西没有配套，公司的组织架构，授权，制度都是不完善的，不合理的，光有预算有什么用。
大家可以想象一下，在ibm这种公司会出现什么现象?会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到ibm公司的人都非常理解这种文化，所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种情况下，公司费用照样能控制住，像这种百年老店管理稳健，做这个也相对靠谱。
那么在诺基亚是什么情况呢?诺基亚和ibm完全相反，诺基亚是科技以人为本，所有东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么控制?其实很简单，在诺基亚公司不看预算，我们是现场判断，我认为这钱该花我该花，我认为不该花我就不花，所以在诺基亚公司签字的时候，碰到说no的概率非常高。
有一个非常重要的现象，诺基亚有无数的sop，也就是标准操作流程，制度、规定、规范都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了无数道关了，离出事儿很远了，通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。
有一件事让我印象很深，有一年我们全公司裁员，这时候我找总经理，我说报告总经理，我认识一个非常厉害的销售，现在刚从国外回来，能不能招到咱公司来?本来正常应聘是ok的，但是因为是全裁员，这时候怎么能招聘呢?我们总经理跟我说了一句话，“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。”这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照样招来，他很理解裁员的目的——公司是为了发展。
在他们这种文化中，第一，政策配套的相关制度必须健全，第二，这些人在执行制度的时候，很认真。我们有的时候说北欧人士直线思维，缺少灵活性，好处是保证费用控制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高，因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了，开经营分析会的时候，实际花40万，结果花了43万，你得给人家解释为什么超3万。
其实绝大多数公司是在ibm和诺基亚这两点之间找一个平衡，所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡点，既适合你企业人员的水平和素质，又要适合企业的文化。
预算与考核的关系
第三个是与考核相关的。预算通常会被用来做考核，如果做得不准，你考核就会有问题，一定会造成不公或者激励效果会不好，这就涉及到博弈的问题。
博弈不只是简简单单的费用往下砍，收入往上提。在外企里面，谁的地位最高?影响力最大?肯定不是业绩最好的，而是占有最多资源的。但是在国营企业了是能推就推了，中国乒乓球为什么打得好，推挡技术号。在外企是相反的，如果这事儿不是你的，那么好，这事是我的。如果这事儿那事儿都让我干，我就能当常务副总了。
不管怎么着，这种博弈一定会存在，这种情况下，预算只用于考核的时候，得慎用，因为这个事儿要用不好，那两个更重要的作用发挥不了。所以我们说预算对于考核来讲，切忌一个事儿——直接拿那个数对应到考核指标。这样不是特别好的方法。考核一定是系统化的、全面的，跟公司的薪酬体系等各方面相联系的。
绩效考核是企业最重要的指挥棒，如果考核跟预算没联系，预算一定边缘化;如果预算跟考核产生联系，这时候预算变得非常重要了，预算有时候会成为博弈的把柄，让预算成为问题所在，这是不行的。
在企业里面，做预算这个事儿麻烦吗?财务的人会觉得不麻烦，麻烦的地方在于填数据，好多销售经理做得不合格。做预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次，第二次，第三次接触全面预算的时候，他什么都不明白。所以当我们使用预算这个工具的时候，第一年会不准的，第二年也不准的，但是只要他用了，当他对预算的工具了解了，对未来有预见性的时候，这数就是不填，你企业其实也是可以的。这些人对自己的业务没有很强的掌控能力是不行的，你怎么敢把企业交给他?他就是小销售员而已。作为销售经理，作为部门经理，必须对未来有预见力和掌控力，这时候他心里有盘算的，他脑子里不断地盘算，他会有一个轮廓，会有画面感，对预算工具不断地使用，虽然他在使用的时候不太明白，但是慢慢他就会理解了。
企业的三个档次
我们过去把企业分成三个档次。
第一个档次叫“手中无剑心中也无剑”。企业要做全面预算了，那些领导就整天做动员，讲预算很重要，今年培训，明年培训，但是大家又都不愿意，嚷嚷来嚷去，不明白为什么替财务部填那么多表，这就是心中无剑手中也无剑。
第二个档次叫“心中有剑，手中也有剑”。当企业人员对于预算有初步的了解了，脑子里有点印象了，开始使用财务工具了，一般干到两到三年，这时候到第二个状态了，手中有剑，心中有剑。
第三个档次叫“手中无剑，心中有剑”。在这样的公司中，你会发现预算这个词很少出现。但是一到10月份，有人就会说什么时候做预算?怎么还不做?他自己该着急了，主动使用预算了。这是后期也就达到了第三个档次。
很多企业处于初级，预算会遇到很多的阻力，但是一定要坚持。我从1997年进入诺基亚，到20xx年，四年的时间，在由好的管理基础情况下，才接受了预算这件事。正常的企业没有三五年，想把预算做得井井有条是不可能的。
三个作用间的矛盾
刚才前面说预算有预见性，控制、考核三个作用，其实这几个目标相互之间有时候是矛盾的。你在一开始贯彻全面预算的时候，想同时实现所有这些目标，是做不到的，众多目标里只能挑一个，你要用来考核就考核，你要用来控制就控制，你要用控制来考核指标就成了问题了。
举个例子，杰克韦尔奇是反对预算的代表人物，他说“预算就让人们追求最差的目标，连我的司机都知道，让他控制油费的时候，只要不超过预算就行了”。所以大家都在追求最高点，而不能引导尽可能节省。预算的控制作用是让人们达到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解这件事儿，这跟你绩效的追求不是一样的。
工程预算心得体会篇七
为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。
工程预算心得体会篇八
今天的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个决定能走多远的大问题。如何是跟着更有目标性和计划性，合理分配资源，提高资源的效率，防范资金链风险，开展适合自身特点的全面预算管理，无疑是一个非常好的选择。
全面预算管理，是全过程全方位和全员参与的系统管理。以战略、年度目标、计划、预算、绩效、薪酬及过程控制为要素，形成一个管理闭环，是目标的达成得到有效保障。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。
全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的原因。
预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。
预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。我们路桥施工企业庞大的工、料、机成本，在全面预算管理系统充分发挥作用的情况下，在资金有限的情况下，合理安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险。
预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。
工程预算心得体会篇九
20__年即将过去，新的一年就要到来，在这玉兔回宫攀月桂，金龙浴日上云霄的辞旧迎新之际，我把预算合同部一年的工作做一个小结，目的是总结已有经验，以便为以后的工作提供借鉴。
回顾即将过去的一年，在工作中我们本着公平、公正的原则，严谨、耐心的态度，为实现公司利益最大化，算好每一个基础数据，做好每一份预算，认真对待每一次工程审核，力求做到数据科学、准确，为公司决策保驾护航。
一、今年我部的工作成绩与不足：
1、 为在建工程提供数据
2011年新春伊始，我公司开发的南馨苑二期工程开工，需要编制钢筋采购采购计划。我部用了5天的时间，计算了全部7栋楼方米的钢筋用量，为材料采购及时提供了数据。
2、为领导决策提供参考依据
今年11月，我公司在古冶的唐山市古冶区森林公园南大门商业房开发工程 工程即将启动，临时电有两个方案，架空和埋地，我们根据实际情况作出两份预算，为方案选择提供的依据。
3、 积极做好预结算和工程审计工作
(1)、研山新村新建工程1#—9#楼的工程审计工作，工程总造
万元;
新村办公楼工程审计，工程造价约为： 153 万元
新村转角楼工程审计，总造价约为： 285 万元;
(2)、响嘡镇工商、地税、派出所办公楼工程审计，造价约为 653 万元;
(5)、滦河整治工程预算的审核，工程造价约为： 4500 万元;
(6)、三冷装修工程，总造价约为2__万元，从开工到现在，从方案的确定，到材料的选择，一直是孙总在跟进，到 12 月 25 日基本竣工。
4、配合公司工作安排，做好投标工作
在日常工作中，为配合公司的工作，在时间紧、任务重的情况下，完成了南馨苑二期、滦县中医院、老城经济适用房、公安局外网、安各庄学校以及山西4s店等工程的投标商务标的编制工作。
在看到工作成绩的同时，也看到我们工作中存在的不足，首先是缺少安装专业预算员，使得我们在预算工作中不能得心应手，再有就是人员稍感短缺。
二、展望未来及改进举措
2__2年注定是不平凡的一年，国际金融危机进一步恶化，国内