通过撰写计划书，我们可以明确目标，并制定实现目标的具体措施和时间表。无论你是在学校、工作还是个人生活中，以下的计划书范文都可能对你有所帮助和启发。
绩效薪酬激励方案
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全。
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全。
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。
1.制定科学合理的薪酬管理制度。
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的.绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合。
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性。
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位。
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围。
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
三、结语。
总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。
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股权激励方案设计
本研究选取20xx-20xx年在深沪挂牌上市的a股国有控股上市公司首次股权激励公告日公布的股权激励计划草案为研究对象，由wind数据库股权激励模块提供的信息及各公司股权激励计划草案整理得到。其中，对少量信息披露不完全的公司作剔除，最终得到85家国有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累计公布的94次股权激励计划草案。
激励方案设计存在的主要问题股权激励的实施以激励方案为依据，因此不合理的方案设计会影响股权激励的实施效果。基于对国有控股上市公司股权激励方案现状的统计分析，本研究提出以下几个可能影响目前激励效果发挥的主要问题：
1．激励方式以期权为主且形式过于单一。
企业若想设计一套成功的股权激励方案，激励方式的选择尤为重要。对样本数据的分析可知，国有控股上市公司激励方式主要以股票期权为主（占比69%）且单一激励方式占比高达98%。尽管在欧美国家90%以上的'上市公司会选择股票期权方式，但该方式对资本市场的稳定程度依赖性高，只有在股票市场能充分反应企业经营业绩的情况下才能发挥有效激励，否则就会导致激励失效或使股东遭受剩余损失。同时期权方式下由于外部不可控的股市波动，激励计划终止的可能性更大，说明我国资本市场不稳定的现状是影响其顺利实施的重要因素。另外，国有控股上市公司也在逐渐使用限制性股票激励方式（占比28%），相比股票期权激励方式，它约束性强且规避资本市场波动的效果更好，但由于其授予或解锁条件以严格的业绩指标为基础，因此一旦业绩指标设置不合理就会导致激励的中断，从而造成激励失效，这都是国有控股上市公司在单一激励方式下所不能避免的问题。
2．业绩考核对财务指标依赖性较强。
从现状分析来看，国有控股上市公司的业绩考核对财务指标依赖性较强，具体表现为两点：一是67%的公司只使用财务指标衡量是否可以行权或解锁；二是虽然30%的草案引入了与同行业或标杆企业的对比，但其对比依据仍然是财务指标。尽管财务指标是最直观、最易取得的数据，但过分依赖有许多弊端：首先更易诱发管理层盈余管理行为，由于所有者缺位，国企高管对公司的控制度远大于其他企业，内部控制人有更多机会操纵激励方案财务指标的制定及会计信息的报告过程，从而轻易获利；其次，会导致管理层投资动机不足，因为财务指标更多反映的是过去的短期经营成果，难以充分体现高管在公司业绩增长之外的长期努力；同时由于国企高管任职通常较短，不能享受其长期投资成果，因此共同导致管理层长期投资动机不足。与此同时，从较高的激励计划终止情况来看，业绩考核指标与激励方式的配合不当，也是导致股权激励计划终止的重要原因。
设置过短且授予间隔过长目前国有控股上市公司主要以五年为一个有效期，是国家政策要求的最低限制，相比规定的十年上限而言，有效期设置过短。综合分析其原因，主要和国企高管的行政任命期限有密切联系，国企领导人任期一般为三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期设置过长会使这些领导还未享受激励成果便已离任。但这也正是国有控股上市公司方案设计的关键问题所在：过分关注个别高管的任命周期，而忽略了对其他人员的长期激励。因此本研究若无特殊提示，重点探讨非行政任命高管及核心人员的激励问题。五年有效期设计对无任期限制的激励对象而言实则过短，并不利于形成长期激励，从而背离股权激励的初衷。同时，目前国有控股上市公司股权激励间隔至少为五年，授予间隔过长导致激励强度过低。因此，只有同时调整激励有效期和授予间隔才能更好促进激励效果的发挥。
绩效激励方案
各区域、家电事业部、各采购部、各门店。
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的'门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、20xx年月1月1日以后开业的门店不参与。
说明：
a、可比门店为20xx年1月1日之前开业的门店，名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。
绩效激励方案
为不断加强中小学教师队伍建设，逐步提升教师社会地位，吸引优秀人才乐于从教、终生从教，经市政府同意，制定本方案。
适应中小学教育教学改革的需要，坚持全面实施素质教育，丰富校内各项活动，扩大学校办学自主权。通过加强市级教育经费统筹管理，调整绩效工资额度，建立绩效奖励激励机制，逐步构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，充分调动校长和教师工作的积极性，促进教育均衡发展和学校内涵发展，不断提高教育公共服务水平。
市、区县教育系统所属中小学的正式在编教职工。
从20xx年1月1日起开始实施。
在现有绩效工资实施基础上，按照各区县学生数量、教师数量及生师比等因素，确定绩效奖励激励机制所需资金总量。由市人力社保局调整各区县教师绩效工资总额；为支持教育领域综合改革，20xx年经费由市级财政给予支持。
绩效奖励激励机制增加的资金主要用于支持集团化、学区化办学和办学特色学校以及教师在小学课后班管理和中学社团活动辅导、中小学生个性化学习辅导、教育教学改革、教师交流与支教等工作中的奖励。
各区县教委会同区县财政部门、人力社保部门根据学校的规模、承担教育改革发展的任务和取得的成效等，制定年度经费分配原则及各学校额度，报市教委后，按照相关政策和经费管理要求及时将经费拨付相关学校。各学校要根据资金使用范围和下达的经费额度，按照本校教师承担相应工作任务和完成任务质量的情况，坚持示范引领和激励导向，体现绩效工资分配的原则和要求，制定分配方案，报区县教委同意后实施。
(一)建立绩效奖励激励机制，是为了进一步调动教师积极性，扩大学校办学自主权。各区县、学校要结合本区县、学校实际情况认真贯彻落实，可根据区县实际情况制定相应办法，切实发挥激励作用。
(二)此次绩效奖励激励机制资金不得平均发放，要按照“多劳多得、优绩优酬”的原则，重点向承担教育改革发展任务重，为促进教育均衡发展、提高学生综合素质付出努力的一线教师、骨干教师和做出突出成绩的教师倾斜，鼓励教师全身心投入到教书育人工作中，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
(三)市教委与有关部门制定教师绩效奖励激励机制项目管理办法，各区县要指导学校依据国家和北京市有关绩效工资管理的要求，按年度制定合理的分配方案和考核办法，并检查落实情况；及时了解情况，对出现的问题及时上报，切实加强对教师绩效工资的管理。市教委、市人力社保局、市财政局将采取相应的措施对使用情况进行监管。
(四)各单位要高度重视，加强领导，精心组织，严肃纪律，认真把握实施过程的各个环节，确保工作平稳顺利进行。要做好政策解释工作，在实施过程中遇到问题要及时与有关部门进行沟通。
绩效激励方案
本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。
绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效x，如果给予一定的激励y（可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励），则可以导致新行为的产生，即新的绩效x，连续的可持续的激励y可以不断产生新的绩效x，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。
我们将这种假设用函数关系来表示，就是y=f（x）和x=f（y）两个函数。
绩效激励方案更多的是解决第一个函数即y=f（x）的问题。
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。
因此绩效x的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：
1）结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：
相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等。
分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值。
2）行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。
激励y要针对不同的绩效x，选择不同的激励模型，主要有：
1）计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。
2）销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。
3）利润提成制。
4）超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成。
5）积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。
6）团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式。
激励f（x）是激励方式y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式：
1）直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的设计。直线型激励又可以分为四种情况：
上不封顶，下不保底；
上不封顶，设定下限；
设定上限，下不保底；
设定上限，设定下限。
2）层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级（比如不良、合格、良好、优秀、卓越等），针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种。
3）曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。
对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡bsc、关键绩效指标kpi方法也都是多个指标的组合运用。
不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。
1）行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。
2）职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。
3）职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。
绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。
在以上原则的指导下，结合客户企业的具体产品、生产流程、业务流程、战略目标，可以设计出更具科学合理的指标组合体系和激励模型，从而提高方案的可落地性，更好的发挥绩效管理的行为塑造作用。
股权激励方案设计
为了体现xx的公司理念，建立科学的企业管理机制，有效激发员工的创业热情，不断提升企业在市场中的竞争力，经公司股东会研究决定，现对公司创业伙伴进行干股激励与期权计划，并以此作为今后行权的合法书面依据。
1、公司赠送xxxx万元分红股权作为激励标准，xxx以此获得每年公司年税后利润(不含政府补贴和关联公司转移利润)的分红收益，自xx年xx月xx日起至公司股份制改造完成日为截止日。原则上干股激励部分收益累积后作为今后个人入股资金，暂时不进行现金分配，在期权行权时一次性以税后现金分红形式进行购买股份，多退少补。
2、公司授予个人干股，在未行权前股权仍属原股东所有，授予对象只享有干股分红的收益权本次确定期权计划的期权数量为xxx万股，每股为人民币一元整。
1、干股分红按照公司的实际税后利润，公司财务必须严格按照财务制度，向管理层透明与公开，并指定主要管理人员参与监督。每年税后利润暂以年度审计报告为准，最终确认在公司股份制改造时以会计师事务所最终审计报告为准。
2、期权行权在公司改制时进行，并一次性行权，如放弃行权，公司按其所持干股的累积分红按税后的现金分红形式支付其本人。
4、入股人必须是其本人，同时必须符合公司以下相关要求;。
5、期权转股手续与股票流通按照上市公司的有关规定执行。如有上市需要，公司进行股份制改造时的增资或引入战略投资者，则公司在保证其本人现有期权数量的基础上，有权对公司股权进行重组，以便保证公司的顺利上市。
2、本方案只作为公司内部人员的首次激励计划。
3、授予对象必须是本公司正式员工，必须遵守国家法律、法规与公司制度，同时愿意接受本方案有关规定。
1、承诺绝对不直接或间接拥有管理、经营、控制与本公司所从事业务相类似或相竞争的业务。
2、保证有关投入公司的资产(包括技术等无形资产)不存在任何类型或性质的抵押、质押、债务或其它形式的第三方权利。
3、保证不存在任何未经披露与任何第三方合作投资情形，也未为投资之目的充当任何第三方受托人或代理人。
4、为确保公司上市后的持续经营，本人保证在公司上市的3年内不离职，并保证在离职后3年内不从事与本人在科博达工作期间完全相同的业务经营活动，无论何时也不泄露原掌握的商业秘密。
5、本人同意无论何种原因在公司上市前离职，离职前所持的干股激励收益根据账面实际金额，按照税后现金分红形式支付给其本人，原授予的干股激励由于本人离职自动终止，期权计划同时取消。
8、在公司上市后如有违法行为被公司开除，本人同意按照上述第六条双方约定的(退还未服务年限的收益)规定处理。
10、本人保证所持干股激励与期权不存在出售、相互或向第三方转让、对外担保、质押或设置其它第三方权利等行为，否则，本人愿意由公司无条件无偿收回。
本人保证不向第三方透露公司对本人激励的任何情况。
2、公司根据其投资企业实际盈利情况确定分红，若公司分红用于转增资本，视同其实际出资，其相关税费由股东自己承担。
3、今后如因上市股权增发需要，公司有权对股权进行整合，具体股权整合方案届时协商确定。
任何一方不得违反本协议，否则必须承担由此造成其它方损失。若因一方违反协议导致本协议无法履行，其他方有权终止本协议。
因不能预见且发生后果不能防止或不可避免不可抗力，造成一方使本协议不能履行或不能完全履行时，可以免于承担其他方损失赔偿责任。但遇有不可抗力一方，应立即书面通知其他方，并出示有效证明文件。
1、本协议变更、修改或补充，必须由各方共同协商一致并签订补充协议。
是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。
绩效激励方案
为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的.整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。
餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资。
餐饮部员工基础工资为每月xx元。
法定节假日工资=当月法定节假日天数xxx元/天，不足部分以绩效工资补充。
1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。
绩效工资=绩效工资基数x绩效工资系数x绩效考核得分。
2、绩效工资基数。
餐饮部领班月度绩效工资基数为xx元/月，实习生月度绩效工资基数xx元/月，其他服务员月度绩效工资基数为xx元/月。
3、绩效工资系数。
宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为a、b、c、d、e五个等级，对应的绩效工资系数如下：
宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为x分，可酌情给与奖励。
绩效薪酬激励方案
一、激励时间段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激励范围：
各区域、家电事业部、各采购部、各门店。
三、奖励前提：
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。
五、各组织单位可比增长的奖励目标。
说明：
a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店，名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。
六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度。
七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。
八、其他事项：
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。
企业绩效激励方案
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提升员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
1、绩效考核为人员职务升降供应依据。利用全面严格的考核，对素养和力量已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力量不能胜任现职要求的`，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。利用考核精确
衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。利用考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
季考核时间支配为3、6、9月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况；
半年考核时间支配为6月25日开头，7月10日前上报考核状况；
全年考核时间支配为12月25日至下一年度1月25日结束。
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导力量
（2）部属培育
（3）士气
（4）目标达成
（5）责任感
（6）自我引发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德。
(2)能：专业水平、业务力量、组织力量。
(3)勤：责任心、工作态度、出勤。
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部落实；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部落实。
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。
4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下：
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
各考核落实人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人力资源部。
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出打算；员工的职位调整由各公司主管领导打算，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出打算。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
绩效薪酬方案设计流程
此阶段属于方案前期准备，但对于方案随后的推进、发展及最终的结果起着至关重要的作用。应认真仔细研读设计任务书。了解熟悉其功能、定位、，有条件的情况下，尽可能多地与业主交流、沟通，了解他们的想法。如是投标方案，也应利用答疑或其它侧面、间接的方式，尽量了解背景情况，避免设计发展的盲目性。
同时，应充分利用公司的资源平台，进行全方位地收集相关技术资料及相似案例，并对其功能、布局和造型，进行学习、分析和研究，使设计从开始就在一个比较高的平台上发展。另一方面，也应对项目所处场地的地理环境、风土气候、人文传统等各种具象和抽象的特征做出相应的研究提炼，为以后的创作打下坚实基础，提供有力支撑，减少创作的随意性与主观性。
二、草案比较阶段。
此阶段属于方案的构思草案阶段，在研究分析阶段的基础上，相关参予建筑师应充分展开各自的想象力，调动个人积累、发挥创作能力，尽可能多地提出各种构想和思路，积极、热烈地讨论，相互启发、交流、鼓励不同的想法，多角度的考量，并通过手绘草图、skech、工作模型等各种方式进行表达与多方比较。
最终由主创建筑师综合各方面因素，明确创作方向与整体的格局，无特殊情况，不再做大的改动或颠覆性的调整，下一阶段的深入，基本应围绕这阶段确定的方向展开。
此阶段属于方案的正式创作阶段，应在前面两个阶段的基础上，结合规范及相关研究成果，准确定位，反复调整，将前阶段的各种构思转化成切实准确的功能布局与造型，并应与结构、水电、空调、生态、材料及构造技术等相关专业及供应商进行沟通、咨询与交流，全面综合的考虑方案的现实性与建造性，保证方案中技术支撑的深度与含量，增强理性分析的推进，切忌仅仅流于外观形式或限于个人的审美好恶。
四、方案表现阶段。
些阶段属于方案的后期制作阶段，但实际操作中会与第三阶段相互交叉，其中牵涉到与表现图制作人员，模型公司、文本制作单位的相互配合，原则是必须坚持以充分表现方案的构思为主，避免仅仅注重图面表象，最大限度地调动各配合单位，透彻、精练、准确、充分地表达出方案的内涵及可实施性。
公司在适当时候会列出各种类型项目的方案文本范本，供各部门参与，为提高效率，保证质量，大部分的方案成果应统一按范本要求编制，个别项目在保证完成度的情况下，也允许有所突破。范本推荐：住宅类、公建类。
五、方案总结阶段。
每个方案完成后，都应安排合适的时间召开相关人员的总结会议。针对该方案创作的过程，分析优劣，总结经验。吸取教训，以利提高今后的创作。
各项目组应对方案设计结束后的归纳总结有足够的重视程度，深入地归纳、分析、总结，不仅有助于提高参予人员的个人设计能力，也有利于整个公司的资源与经验上的积累，提升整个公司的方案作平台，从而提高项目的创作起点，规避类似差错的重复发生。
注：以上流程主要针对一般的投标或委托方案设计，原则上概念方案的设计流程参照此流程进行，但可视实际情况做适当删减，以突出想法和概念为主，相关的图纸深度及数量可酌情减少。
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