民警绩效考核流程（优质12篇）

某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的.实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

(1)在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。

(3)在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;

(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;

(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;

(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;

(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。

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一般的，绩效考核程序从完整的绩效管理过程来划分，大致分为四个阶段，即pdca循环。从先后顺序来说依次是:

(l)绩效考核计划 (plan)

绩效考核计划是每个绩效管理周期中的第一步，在一个新的绩效周期开始前，根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分解成若干个短期目标，明确到每一个部门及员工个人，同时根据岗位职责，制定相应的绩效评估指标和标准。这是绩效考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。因此，在绩效计划阶段，管理者和下属需要通过沟通对员工在绩效考核周期的绩效结果达成共识。

(2)绩效实施与管理(do)

制定了绩效计划后，员工要按照计划开展工作。管理者以设定的各类绩效评估指标作为依据，对员工日常工作进行监督考核管理，并据此进行人力资源的配置、调配、考核、培训等日常管理工作。

(3)绩效评估(cheek)

在每一个绩效管理周期结束的时候，依据绩效计划，由管理者和员工共同对员工的绩效目标完成情况进行考评。绩效评估的依据是绩效计划中的关键绩效指标，还包括在绩效实施与管理过程中，收集记录下的员工日常工作表现和记录等。

(4)绩效反馈面谈(aetion)

在每个绩效管理周期内，最后阶段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈，重在让员工明白工作就要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中作好记录，做到科学规范，有源可溯。由此，使员工知道管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识到自身有待改进的方面;与此同时，员工也可就自己在完成绩效目标过程中遇到困难的问题，与管理者沟通，在其指导下及时解决，确保在下个绩效考核周期内员工和企业的`绩效都能得到有效提升。只有这样，才能让管理者和员工都亲自参与到考核中来，让管理者和员工从内心接受考核本身，并身体力行去执行它，达到预期效果。

综上所述，当一个绩效考核周期完成后，根据绩效评估和反馈结果的基础上，反馈面谈。开始制定新的绩效管理计划，然后进入下一轮的实施与管理、在调整评估、如此周而复始，形成每完成一个绩效管理周期都不断上升的环，无限循环、持续发展提升的良好趋势，使企业整体处于一个良性循环中。

(二)教师绩效考核流程设计

根据pdca循环的绩效管理周期理论，结合项目的实际情况，考虑到信息系统具有及时性、快捷性和准确性等特点，建立教师绩效考核流程图。

(1)由全体教师与院、系领导共同确定绩效考核目标;

(2)人事处在考核前两周下发考核通知与考核表;

(3)考核开始后，所有参与考核人员应予一周内完成考核表，并上交院、系领导;

(4)各院、系领导收齐考核表后，应予两周内统计出考核结果，并尽快通知本人;

(5)被考核人是否同意考核结果;

(6)由本人与主管领导根据考核结果共同提出改进方案，并备案;

(7)由考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审，并做出最终考核结果;

(8)根据考核结果进行奖惩，同时本次考核结束，有关材料由人事部门存档，并定期对改进方案进行评定。

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2、负责所属员工的人事考勤、仪容仪表、导购推销、接待服务等软件的规范管理控制； 

3、负责处理卖场的一般突发性情况，如：顾客争议、商户纠纷等； 

三、商户关系 

1、负责定期与专柜商户进行全面、准确地沟通，积极掌握专柜的经营动态； 

2、本着诚信、双赢的原则，与各专柜商户保持互惠互利的业务关系； 

3、定期召开与专柜商户的座谈会，及时解决商户提出的问题或向上级主管领导汇报； 

四、顾客关系 

2、确保所辖员工与顾客保持紧密沟通，及时全面地了解顾客的需求和建议； 

3、积极和稳妥地处理顾客提出的各类争议和纠纷； 

4、妥善处理各类退换货及各种投诉； 

五、部属管理 

1、贯彻落实主管上级的各项精神、指示，确保所属员工遵照执行； 

2、负责主持定期的内部例会，及时解决工作中的问题； 

3、对部属进行定期的专业知识培训，确保部属的业务技能和工作素质满足工作要求； 

4、考察部属的实际工作能力并做正确地评估，将信息及时反馈到主管领导处； 

5、负责协调和安排所属员工的排班、补休、加班、请假顶替等工作事宜； 

六、上级关系 

1、完成主管上级安排的各项工作任务； 

七、同级关系 

1、积极与同级管理人员协调、沟通，以保证协作工作的质量和效率； 

八、其他 

1、负责所辖区内的规章制度、通知等管理文件的签收、传阅和保管工作； 

2、完成公司领导安排的其他工作任务。

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对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查。

行政人事部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处理。

公司享有对申诉结果的最终解释权。

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第一、工作分析(岗位分析)。

根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的'目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

第二、工作流程分析。

绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

第三、绩效特征分析。

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

第四、理论验证。

依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

第五、要素调查，确定指标。

根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第六、修订。

为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

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绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。

为进一步提升集团可持续发展核心能力，保持集团长期竞争优势，明确集团各部门及所属各公司承担的责任，确保集团战略规划顺利实现，特制定集团绩效考核管理流程。

集团绩效考核管理流程适用范围是集团本部各部门、所属各公司。绩效考核管理工作在集团还属试运行阶段，绩效考核管理作为集团人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开集团的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核管理与人力资源管理的其它环节(如培训开发、薪酬管理、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进，绩效指标体系的建立和测评过程本身，也是统一全集团上、下朝着集团战略目标努力的过程，因此绩效考核管理流程将在具体实施过程中不断加以完善，有力地促进集团战略目标顺利地实现。

具体流程如下：

一、设立绩效考核组织机构

1、集团上下对实施绩效考核必要性达成共识。

2、对集团实施绩效考核方法进行宣讲、教育训练和说明。

3、成立考核评审委员会。

二、设定绩效目标，签定绩效合同

1、集团决策层确立集团的总体战略目标及业务重点，明确绩效目标。

2、集团各部门及所属各公司根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值。

(1)、集团各部门与员工讨论部门的指标标准和考核办法。

(2)、集团所属各公司与公司主要管理人员讨论各公司的指标标准和考核办法。

3、集团各部门、各公司与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。

4、集团人力资源部汇总各部门、各公司的绩效指标，与集团战略规划部、财务部、运营部等共同研究，讨论集团总体目标在集团各部门、各公司的分解情况，确定形成绩效考核初步方案，报集团各主管领导审核后、报总经理、董事会核准。

5、集团人力资源部制定各部门、各公司绩效考核合同。

6、集团人力资源部与各部门、各公司签定绩效考核合同。

7、各部门、各公司与绩效考核合同各级执行人明确指标、标准和考核办法。

三、绩效考核目标的执行、追踪与修改

1、各级执行人依据整体目标、绩效考核合同和各自本身设定的'的绩效目标，自行负责推行，实行自我管理，并自我控制进度。若有差异或落后情形发生，应即自行检讨并采取改进措施。

2、各级执行人在绩效目标执行过程中，遇到政策市场等变化并对完成绩效目标产生重大正、负面影响的应由目标执行人填写绩效考核指标、合同修正卡，报主管领导和集团考核评审委员会批准后，修正绩效考核合同。人力资源部备案。

3、集团人力资源部、战略规划部、财务部、运营部定期收集考核指标数据，跟踪绩效考核流程，对可能出现的问题进行分析，提出改进意见。

四、根据绩效考核合同和目标成果进行评核和奖励

1、根据各部门、各公司已签定的绩效合同，人力资源部发放考核表，组织考核工作，控制考核流程，管理考核程序。

(1)、集团本部各部门对照绩效合同与被考核人评估本部门的工作，对已完成和未完成的工作进行分析，将考核结果与被考核人进行确认。

(2)、集团财务部提供财务数据进行定量分析，根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出集团所属各公司绩效考核指标财务分析;控股公司财务性指标的考核，在年度财务报表完成后即可进行，如此后的审计发现报表需有重大调整，调整绩效考核结果。

(3)集团运营管理部收集有关控股公司运营性绩效指标数据，组织控股公司的绩效考核。

2、集团人力资源部汇总各部门、各公司绩效考核数据，形成考核结果，报集团考核评审委员会。

4、集团考核评审委员会审核集团各部门、所属各公司考核结果。

5、公布绩效考核结果。

6、根据绩效考核结果，提出变动收入发放方案，并作为升迁、调薪、奖惩、培养的重要依据。。

五、总结、检讨与反馈

1、集团考核评审委员会、集团各部门、各公司进行绩效结果分析和总结，找出差距，提出改进方案。

2、集团人力资源部、战略规划部、运营管理部和计划财务部门对绩效结果进行分析，提出改进方法，并对下一考核周期的绩效指标进行修订。

3、集团人力资源部组织与各业务板块经营层、战略规划部、运营管理部、财务部和其他有关部门会商，就考核结果与集团目标、人员升迁、奖惩制度、培训和职业发展等提出意见，报主管领导、总经理和董事会核准。

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