写读后感绝不是对原文的抄录或简单地复述，不能脱离原文任意发挥，应以写“体会”为主。这时候最关键的读后感不能忘了。那要怎么写好读后感呢？下面是小编为大家带来的读后感优秀范文，希望大家可以喜欢。
变革中国读后感篇一
企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天本站小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。
在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。
大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。
什么是变革?余世维博士讲到：变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念：一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以newport news shipuilding 造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话：“我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。”这说明了品质的重要性。以中国台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。
余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有：一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声音，更好的做好服务工作。
随着经济的日益发展，社会的变迁，以及中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，企业面临和强大的跨国公司的竞争，在竞争日趋激烈和复杂多变的市场环境中，许多企业面临被淘汰的危险。为了保持和提升竞争能力，企业不能只靠吃“老本”(原有的竞争优势)生存，应当通过积极变革和不断创新，不断提升竞争力，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。
企业文化与群体的共识是企业变革的基础。企业成功变革主要靠员工对企业发展战略的认同，有赖于员工的共同奋斗。一句话，企业变革要从老板开始，员工也应该从自己开始，参加到变革队伍中来。
狭义的企业变革就是流程再造、流程管理，它是企业变革的一个部分;而企业变革又是3c(竞争、顾客、变革)中的一环。
企业在什么情况下一定要变革，才能生存呢?
第一、竞争环境有了变化，经济处于竞争激烈和变动加快的时代。改革开放初期，企业关心的是如何提高产量，满足消费者数量上的要求。因为只要求达到数量，企业只要增加员工的数量就能解决问题，组织架构相对比较单一。到了20世纪90年代，顾客的需求开始多样化，为了勉强迎合顾客需求，使得企业流程变得冗长，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。
第二、企业的竞争原则有了变化。过去的竞争原则很简单：以最低的价格，为顾客提供可接受的产品或服务。而今的企业竞争原则：以最低的价格，为顾客提供最佳的产品或服务。
第三、公司的发展有了变化。面对而今的市场环境，我们迫切需要变革，变革一样也是有多种形态的，被迫变革，这是最为被动的，明显落后了才被迫学习，这种态度的企业往往走得不远。能够预先感觉社会动向，做到先知先觉，并主动变革，这就是生存者。变革的最高类型是创造变革，也就是领导产业发展，制定行业规则。变革必须抓住两个观念：品质第一;一切都为顾客而坐。
在变革过程中难免会遇到很多的困难。被人反对，不被支持，发生内部冲突，放弃一些短期利益等等，个人文卫企业应该加强同员工的沟通，让员工了解和接受企业的战略目标，变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正;遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。员工不可怕，可怕的是领导不与员工沟通，人心惶惶。
文化也是一种极具深远意义的影响力。如果一个人改善自己的专业能力，公司会产生一倍的效果;如果一个部门愿意改造流程，公司会产生10倍的效果;但是，如果整个公司改造自己的文化，就会有100倍的效果。企业应重视文化的影响力。
我们的公司现在也处在变革阶段，参与变革的领导可以翻翻本书，取得一些经验，因为本书很注重案例的分析，不会觉得过于文字化，理论与实践的结合还是比较紧密的，有很好的借鉴作用。向企业推荐此书，更深层次地了解变革与文化的影响力。
变革中国读后感篇二
非常有幸地拿到约翰·p·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。p。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的.结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。
变革中国读后感篇三
一天，我闲得无聊，看到手边有一本学校放假前发的新书《托起我的中国梦》，便随手翻看了起来。
读着一个个故事，我的心一次次被震撼着，他们用自己的行动实现了伟大的梦想，因为他们都有着一颗火热的心，他们的心中装的都是我们伟大的祖国。
在众多的人物中，最让我敬佩的要数杨利伟叔叔了。
他从小喜爱月亮，他的本子上到处画满了月亮，弯的，圆的，上弦月，下弦月，满月……多得数不胜数。
关于月亮，还有一段趣闻呢。
杨利伟虽然经常把自己的糖果、水、饮料等分给小朋友，但也因为嫉妒而发生了一次意外。
一次，一位很瘦小的男孩听说杨利伟是学武术的，就想和他比武，但是明知打不过，便悄悄地挤到杨利伟的身边，然后猛地打了杨利伟一拳，谁知，不偏不倚，正好打中了杨利伟的眼眶，杨利伟的眼睛立马肿了起来，旁边的同学见了，都生气地说这位同学的不是，可是，杨利伟却笑嘻嘻地对大家说：“你们看，现在我的眼睛像不像个月亮呀？”大家都被逗笑了。
杨利伟叔叔多么坚强，多么勇敢，多么幽默啊！更让我佩服的是，杨利伟叔叔在自己被打得疼痛难忍的时候，竟然还想着月亮。我想，大概在杨利伟叔叔小的时候，心中就有了一堵月亮尊容的心愿了吧？因为他的心中没有仇恨，而是只有月亮，连受伤的眼睛都能成为“月亮”，可见，他对月亮的爱有多深。我想，可能也就是在那个时候，杨利伟叔叔就决心去月球上看看月亮长什么样儿的了吧！
是呀，只有从小怀揣伟大的梦想，并为自己的梦想而努力，梦圆飞天才不会是神话！
是呀，中国梦，好像很遥远，但好像又离我们很近。我相信，只要我们能像杨利伟叔叔小时候那样，从小树立起远大的理想，并努力去奋斗，中国梦就不会只在我们心中，而在我们的身边了。
我愿意像杨利伟叔叔那样，从小在心中种下“月亮”的种子，长大了也去实现我的“飞天梦”。
简评：作者从小处着眼，抓住杨利伟叔叔从小爱月亮的故事，联想到自己，只有从小在心中播下“月亮”的种子，将来才能梦圆“飞天”。
变革中国读后感篇四
目前，我们公司面临着重大的发展机遇，发展与机遇并存，对我们工作能力和管理能力都提出了挑战，我们的工作如果每天都有一些进步，都会对公司的蓬勃发展一个有力的推动。作为一个部室主任，如何更好的完成公司交给的任务，带领部室的员工努力的工作，是我经常思索和研究的问题，也存在一些疑问和难题。通过学习余世维博士主讲的成功经理人的管理艺术—《企业变革与文化》报告后，使我深深的意识到本部门的管理工作有许多需要加强的地方，下面按照余世维博士的报告结合自己的工作进行分析，使我受到很大的启发。
在余世维博士的报告中以贝尔.阿尔卡特公司为例，讲述一个公司不可能没有文化，一个公司不可能完全不知道文化是什么，只能说我们有哪些地方需要补强，就是还要再加强一下，或者说我们原来有这个文化，慢慢的就不见了，我们在企业发展中间面临很多激烈的竞争，需要多补强这种文化。对于一个公司是这样，对于一个部门更是这样，正如余世维博士所说的，一个企业要想在竞争激烈的市场环境中获胜，就必须不断的补强自己不足的地方。那作为一个部门，同样得需要补强自己存在的不足，才能形成强的凝聚力、执行力的团体。
要做到及时与快速。这是指决策迅速、反馈迅速、作业迅速。作为一个部门负责人一旦接到公司的任务，必须快速拿出实施方案，将方案实施中遇到的问题及时反馈完善，并及时推动方案的实施与落地，抓住快速发展的时机，保证任务的顺利完成。正如余世维教授所说的：我们比对手快一个月、快一周、快一分钟，哪怕快一秒钟，我们就获得胜利。我国改革开放的总设计师邓小平曾说过，我们的改革是摸着石头过河，意思是说，改革发展是一个新生的事物，我们没有任何经验和成功的模式来汲取借鉴，我们要变发展边摸索，不要贻误战机。同样我们接到公司的任务后，要决策迅速、反馈迅速、作业迅速，哪怕比竞争对手快一秒钟，我们的胜算就高一筹。
在我们单位有许多年轻的员工，工作积极性也特别高，或多或少的存在看重自我发展的想法，针对这种情况，我在做他们思想工作的时候，要求他们把自我发展与企业的振兴联系一起，在为企业做贡献的过程中获得自我发展。在以后的管理中，要加强对员工主动与进取的教育。在工作中培养竞争与取胜的心态，不断要求自我调适与自我发展。一个人不应问公司能给我什么，而应问自己给公司做些什么，自我调试自我发展，培养取胜的习惯。每天都要求自己有一点进步，做同样的事情一定要做的比上次更好，这样日积月累，离成功的距离会越来越近。
余世维在报告中讲到，在工作中，还要做到变通与简化。凡事都尽可能的简单跟灵活，做工作不要拘泥于固定的模式与思维，不要一动就说过去就是这么做的，即使这样工作十年、二十年仍旧是这个样子，不会有多大的进步。我在和员工交流的时候总是提出：每天都有一点收获，每件事都要有一点改进。做工作就应该用心去做，一件事情交给我，应该怎么做，应该考虑的周到些，如果这件事由别人来做，会做到什么效果，而自己做会有什么没考虑到的地方。吸收别人的方案的优点，弥补自己没有考虑到的地方。每天都有一点收获，每天都有一点改进，日积月累我们的工作就会不断的进步，紧跟公司快速发展的步伐。
变革中国读后感篇五
一、有效的管理者都知道，时间是一项限制因素，那么如何管理自己的世界，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将它由碎片化而集中成大块连续性的时间段，书中提到有三个步骤，是管理者有效性的基础：第一步，记录时间；第二步，管理时间；第三步；统一安排时间。
时间完全没有替代品，我们可以增加知识，也可以增加人力，但是无法增加已经逝去的时间，所以以上的步骤能够帮助管理者了解自己的时间实际上是怎么么耗用的。
二、重视贡献是有效性的关键，作为管理者应常常自问：“对我服务的部门，在成果上，我能有什么贡献？”其实就是一种责任，包括自己的工作，与同事的关系，以及各项管理手段的运用，比如会议等。尤其在人际关系上，也必须有效，在着眼于贡献的基础上应该满足互相沟通、团队合作、自我发展和培养他人这四项基本要求。
三、有效的管理者能使人发挥其优点，所以在工作之中，一定要充分运用每一个人的优点来共同完成任务。尽可能做到因事设人，避免因人设事产生恩怨派系。人事的决策，要公平和公正，否则就会赶走的好人，或破坏好人的干劲。为了避免因人设置的陷阱，必须要做到1、职位必须设置合情合理；2、职位要求必须严格且涵盖要广；3、用人时优先考虑人能做些什么，其次在考虑职位要求；4、用人所长的同时也必须能容人之短。
四、卓有成效如果有什么秘诀的话，那一定总是把重要的事情放在首位先做，而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的贡献，就越是需要更长的“整块时间”，越是想将纷繁复杂转化为成就，越是需要不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
五、决策是一种判断，是若干项方案中的选择，所谓选择，通常都不是“是”与“非”的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而卓有成效的决策者，是先从个人的见解开始的，因为凡在某一领域具有经验者，都应该有自己的见解，如果没有，只能说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝了。有效的管理者鼓励大家提出见解，但是在鼓励的同时，也会让大家深思熟虑，认清其见解经过证实后的结果。
企业聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效，所以管理者必须在组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的企业。而卓有成效是可以学会的，也是一种自我训练。
综上所述，要做到卓有成效，首先要做的第一步就是记录好时间的使用情况，分析时间记录，消除不必要的时间浪费，衡量各项耗用时间的工作轻重，以此来提升管理者的工作水平和质量；第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上，清楚自己的目标，重视自己的成果；第三步，就是充分发挥人的优点；第四步，掌握自己的时间安排，要事第一，一段时间只做一件重要的事；第五步，进行有效的决策。
变革中国读后感篇六
读后使我那颗原本浮躁麻木的心，被针深深刺痛了，久久不能平静。不要说看到周围的人不读书而沉迷各种游戏、网络、影视等现象见怪不怪，麻木不仁，就连我自己也已经想不起没有书读就反应迟钝，吃饭无味的日子是什么时候的事情了。后来参加工作了，读书的时间更少了，后来忙于各种事情和应酬，发现读书久了竟会不知不觉会睡着……后来就习惯于不读书了，或者不能安静读书了。
现在的孩子们更是不爱读书。上课提个古典名著，几乎没有读过。上历史课，竟然拿影视作品作为历史的真实。更可笑的是，竟然连传统文化都抛弃了，文言文一窍不通，理解很困难，给历史课带来极大困扰。学生最初犯错误的时候，我耐心解释；之后，还是没有明显提高，我无语了；最后，我都有点妥协了。材料读不懂，又不是历史教师的错，我当时这样想。现在看来，这和学生长期不阅读，或者缺少必要的阅读有直接关系。阅读不仅关系着一堂历史课的成败，一个学生的未来，它更多的是关系着祖国的未来，民族的希望！
孩子们为什么不爱阅读，而爱上网络、影视了呢？原因很多。老话说：上有所好，下必所效。新闻媒体过度宣传又起到了推波助澜的作用，使得全民皆以玩三g手机、掌上电脑为荣为唯一，而静静的悠闲的享受的读书成为奢侈，成为老土，成为另类，一个不喜欢或是失去读书兴趣乐趣的国家，将会是什么样的国家？一个不读书的民族，那民族文化将会是怎样的传承？一个不爱学习的国家是没有希望的国家，不爱学习的民族是劣等粗鲁无知的民族。文化的沙漠，是永远无法支撑起五千年甚至更加久远的优秀国家和高素质的民族的。
有网民说：中国人不爱读书有四个方面的原因：一是国民文化素质低，二是从小没有养成阅读的良好习惯，三是“应试教育”，没有时间和精力去读课外书，四是好书越来越少。我觉得说的有一定道理。记得我在外地上高中的时候，竟然在学校及其附近找不到一个书报亭，为买本《半月谈》还要穿过两个大路口；大学毕业的时候，我买了一本范文澜先生的《中国哲学简史》，一位学姐当时就批评我说：买这些书干嘛？那位售货员接话说：一看这位姐就是个学艺术的。我无语了。我现在几乎不去新华书店了，理由有二：书太贵，没有我想看的专业书。好书越来越少，反而很多图书在网上却能找到，而且物美价廉。
一位日本大师在其《低智商社会》一书中提到：在中国旅行时发现，城市遍街都是按摩店，而书店却寥寥无几，中国人均每天读书不足15分钟，人均阅读量只有日本的几十分之一，中国是典型的“低智商国家”，未来毫无希望成为发达国家！
世界上有两个国家的人最爱读书，一个是以色列，另一个是匈牙利。以色列人均每年读书64本。当孩子们稍稍懂事时，几乎每一个母亲都会严肃的告诉他：书里藏着的是智慧，这要比钱或钻石贵重的多，而智慧是任何人都抢不走的。犹太人是世界上唯一一个没有文盲的民族，就连犹太人的乞丐也是离不开书的。在犹太人眼里，爱好读书看报不仅是一种习惯，更是人所具有的一种美德。在“安息日”，所有的犹太人，都要停止所有商业和娱乐活动，商店、饭店、娱乐等场所都要关门停业，公共汽车要停运，就连航空公司的班机都要停飞，人们只能呆在家中“安息祈祷”。但有一件事是特许的，那就是全国所有的书店都可以开门营业。而这一天，光顾书店的人也最多，大家都在这里静悄悄的读书。匈牙利的国土面积和人口不足中国的百分之一，但却拥有近两万家图书馆，而我国平均45、9万人才拥有一所图书馆，长年读书的人数在500万以上，占人口的`四分之一还多。知识就是力量和财富，一个崇尚读书学习的国家自然会得到丰厚的回报：以色列人口稀少，却人才济济。建国虽短，但诺贝尔奖获得者就有八位。以色列环境恶劣，国土大部分是沙漠，但以色列人却把自己的国土变成了绿洲，生产的粮食不但能满足自给，还能源源不断地出口；匈牙利，诺贝尔奖得主14位，涉及物理、化学、医学、经济、文学、和平等众多领域。若按人口比例计算，匈牙利是当之无愧的“诺奖大国”。一个小国，因爱读书获得智慧和力量，将自己变成了让人不得不佩服的“大国”！
变革中国读后感篇七
非常有幸地拿到约翰·p·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰·p·科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的.一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。