人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已，我们又将迎来新的喜悦、新的收获，一起对今后的学习做个计划吧。计划为我们提供了一个清晰的方向，帮助我们更好地组织和管理时间、资源和任务。下面是小编为大家带来的计划书优秀范文，希望大家可以喜欢。
周工作计划考核表 绩效工作计划(五篇)篇一
员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持;第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
周工作计划考核表 绩效工作计划(五篇)篇二
绩效计划的主要目的是使不同层次员工就目标达成一致，朝着相同的方向努力，它是由管理者和员工经过沟通约定的工作目标和衡量标准，通常包括工作目标、成果，衡量标准，信息来源，权重。
制定计划时，需要员工充分参与，做出正式的承诺。管理者和员工就工作目标和标准，达成契约。过程中，管理者需要向员工告知：组织和部门的目标，对员工的期望，以及衡量标准。员工需要向管理者确认对目标的理解、工作计划和打算、过程中可能需要的资源等。
理论依据是：人们坚持某种态度取决于：一是参与度，二是公开表态。好比：你带着老婆一起买的衣服，即使她后来觉得奇丑无比，她也不好意思责备你。计划是从现在的位置到达将来预期目标之间的一条桥梁。有了这座桥梁，梦想才能照进现实，即使过程中发生了不可知的干扰因素，影响了最佳计划的达成，但除非我们做了计划，否则一切都得听天由命。
华为pbc(个人业务承诺)计划法，自上而下将集团、部门工作分解到员工，由直线经理人与员工签订pbc协议。其中，主管pbc更关注其投入的工作，员工pbc更多的关注价值和认同成长。重点工作分别列出不可接受、达标、挑战三个目标。华为认为制定过程比考核更重要。
经过充分沟通的绩效计划，能够很好的起到对组织目标实现的支持，员工更加清楚自己的工作方向是什么，思维从“为什么”专项“怎么办”，聚焦实现目标，而不是质疑目标。
做绩效计划时要避免一些理解上的误区：1.绩效计划不是浪费时间，却可以提高效率;2.做了计划不能消除变化，但可以预测变化，制定有效措施预案;3.做计划不会降低灵活性，因为计划是持续进行的过程。
缺乏员工参与的绩效计划，得不到员工理解和支持，最终成为一纸空文。比如：每年如果指标是上级直接下达到员工头上，并且没有商量余地，很多员工就会因为“反正完不成”而放弃努力。也有因为对目标的理解出现偏差，或衡量标准没有事先确定，而到年底出现彼此扯皮的现象，打击员工积极性。
周工作计划考核表 绩效工作计划(五篇)篇三
腾龙大厦作为公司一个重要的项目，据现有的实际情况，及时对存在问题进行调整，用良好的服务面对各业主单位。
1、秩序维护员对外来办事人员的核实及控制车辆进出方面：对外来办事主动上前盘问的积极性提高。维护员对人员及车辆的识别能力深度加强，做到了车辆管理可控性。对突发事件及时处理，处理比较棘手的问题第一时间通知安保经理或者辖区民警协助处理。
2、消防安全方面：配合整改整个过程，依法依规，有条不紊。做到了消防安全心中有数，面对各级领导和业主单位的提问能对答如流，对监控设施设备的操作了如指掌。在为期一年的整改过程中，取得了较好的效果和各业主单位的支持。
3、保洁方面：腾龙大厦作为西华区的行政办公大楼，到访人员多，也给保洁工作造成一定程度上的影响。就此，办公室与保洁人员针对常出现的问题作分析，配合物业公司共同维护对各业主单位的服务质量。分清主次、合理分工，使得腾龙大厦的正常办公秩序得到保证。
4、接待方面：在以严格遵守物业管理的各项规章条例的基础上，对各业主单位所提出的各项问题或者要求，尽力解决。笑脸相迎，笑脸相送，使得业主均满意而去。5、维修维保方面：保证公共基础设施设备的正常运转的同时，以一颗为人民服务的心，在不忙的时候配合解决一些业主单位自有部分的维修维保问题，使得各业主单位比较感谢物业公司。积极，主动，自我发现问题，共同解决问题，为物业公司争光，成为了维修部门的工作信条。6、外联方面：积极配合电信、移动、联通、街道、环卫、广告、消防器材、电梯等各个与物业公司有业务或者友好往来的企事业单位进行协作，共同建设良好的腾龙大厦物业管理秩序。
二、协调腾龙大厦各业主单位与物业公司各部门之间的关系
1、了解各业主单位对物业公司管理的意见和想法，积极联系、互相沟通。及时汇报。
2、公共部位设施设备的运行情况随时记录，不给各业主单位造成因为公共部位设施设备运行不良而产生的损失。
3、对于部分业主单位有侵害公共利益的情况出现，及时上报分管领导，并根据实际情况找到物业公司相关部门一起进行上门调解。经过不懈努力，虽然20xx年本人圆满完成了本职工作，但是20xx年已过，20xx年还有更多的挑战，本人将继续发扬勤奋学习，艰苦奋斗的精神，更加努力的向党组织靠拢。在企业发展的大道上奉献一己绵薄之力。
周工作计划考核表 绩效工作计划(五篇)篇四
为做好政务公开考核工作，根据《^v^政府信息公开条例》及省、市政务公开有关工作要求，现制定威海市水务局政务公开评估绩效考核实施方案。
（一）考核原则。坚持依法依规、客观公正，坚持平时考核与年终考核相结合，坚持工作落实与工作实效相结合，全面准确评价工作实绩。
（二）考核对象。局机关各科室和局属各单位。
（一）主动公开。包括法定基础内容、重点领域信息。
1、法定基础内容。包括机构职能、履职依据、规划计划、政府工作报告。
2、重点领域信息。包括行政执法公示、信用信息、“双随机、一公开”监管、公共资源配置、环境卫生、应急管理等信息公开。
（二）依申请公开。包括渠道畅通性和答复规范性情况。
（三）政策解读。包括解读材料和解读情况。
周工作计划考核表 绩效工作计划(五篇)篇五
2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3.岗位重要的科级人员。
1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；
3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3.品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4.学识考核指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5.组织纪律考核指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
目标任务要求标准；级(较差级)60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
1.季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；
考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；
连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；
全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。
2.年度绩效考核年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；
年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；
年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；
年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；
年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。
4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；
5.弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。