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培养领导力篇一
第一段：引言（字数：200）
安健环领导力心得体会，是指在工作和生活中，通过学习安健环领导力原则和实践，提高自身的领导力水平，做出正确的决策，处理复杂的问题，并引领团队朝着共同的目标前进。在我个人的工作经历中，对于安健环领导力的理解和运用，为我带来了很大的助益。在以下几个方面，我将分享一些我在安健环领导力实践中的心得体会。
第二段：掌握自我领导力（字数：250）
首先，要成为一个有效的领导者，必须先掌握自我领导力。这意味着要学会管理和发展自己的个人能力和潜力。在安健环领导力中，通过设定目标和规划个人成长计划来实现自我领导力的提升。我曾经面临一个重要项目的挑战，感到非常压力和不安。然而，通过运用安健环领导力的原则，我制定了详细的计划，提前充分准备，并且相信自己的能力。最终，我成功地带领团队完成了项目，收获了实质性的成果。这次经历让我深刻体会到，自我领导力不仅可以帮助我更好地管理自己，还能鼓舞他人，激发团队的积极性和创造力。
第三段：建立良好的沟通和合作关系（字数：250）
其次，在安健环领导力的实践中，建立良好的沟通和合作关系是至关重要的。作为一个领导者，必须能够清晰地表达自己的想法和期望，并且倾听和尊重他人的意见和贡献。在我工作的团队中，我们曾面临紧迫的项目，需要快速而有效地合作完成。通过运用安健环原则中的“共同构建共识”和“信任合作”的原则，我们成功地建立了相互信任的合作关系，并且共同克服了困难，取得了良好的成果。这次经历让我明白，沟通和合作是团队成功的基石，有效的领导者必须能够在团队成员之间建立和谐的关系，才能够更好地引导团队朝着共同目标努力。
第四段：培养领导才能和激励团队（字数：250）
此外，安健环领导力还强调培养领导才能和激励团队。作为一个领导者，不仅要有自我领导力，还需要具备培养他人成长的能力。通过设置明确的目标和提供有效的反馈，我成功地激励了团队成员，并帮助他们取得了进步。同时，我鼓励团队成员参与决策和解决问题的过程，让他们感受到自己的价值和重要性。这不仅增强了团队成员的合作意愿，也激发了他们的创造力和积极性。从这个角度来说，安健环领导力提供了一种有效的方法，帮助我成为一个良好的领导者，培养他人的领导潜力，并激励团队取得成功。
第五段：总结与展望（字数：200）
总之，通过学习和实践安健环领导力，我深刻体会到了领导力的重要性以及有效的领导者应具备的能力和品质。掌握自我领导力、建立良好的沟通和合作关系、培养领导才能和激励团队，这些都是成为一名优秀的领导者所需要具备的要素。未来，我会继续通过学习和实践，进一步提高自己的领导力水平，成为一个更加出色的领导者，在工作和生活中产生更大的影响力。同时，我也期待能与更多的人一起探讨和分享领导力的心得体会，共同成长。
培养领导力篇二
引言：
领导力是一个组织中至关重要的因素，能够影响组织的目标达成、员工的士气和业绩。作为一个单位的领导者，我不仅仅是一个职位，更是一个责任。在过去的工作中，我积累了一些关于单位领导力的心得，感受到了领导力的重要性。通过卓越的领导和充分发挥团队的力量，我发现可以实现更好的团队合作和取得更好的业绩。
第一段：培养团队合作意识
一个单位的成功离不开团队合作的支持。作为一个领导者，我一直注重培养团队合作意识。首先，我鼓励员工之间的交流和合作。通过定期召开团队会议和工作坊，我能够让员工们更好地了解彼此，建立起互相信任的关系。另外，我也注重设立明确的团队目标，以便让每个人都知道自己在团队中的角色和任务。同时，我还会为团队成员提供积极的反馈和激励，以鼓励他们在团队中更好地发挥自己的作用。
第二段：激发员工潜力
作为一个领导者，我相信每个员工都有潜力可以发掘。因此，我注重激发员工的潜力，让他们在工作中发挥出最佳的能力。首先，我会详细了解每个员工的兴趣和特长，将他们安排在适合的岗位上。其次，我会提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的能力和技能。同时，我也鼓励员工提出自己的想法和建议，为他们提供更多自主性和决策的机会。通过激发员工的潜力，我发现团队的业绩得到了明显的提升。
第三段：保持沟通和信息流畅
良好的沟通和信息管理是一个单位领导力的重要体现。作为一个领导者，我注重保持和员工之间的沟通。首先，我会定期与员工开展一对一的沟通，了解他们的工作情况和需求。同时，我也注重与其他领导层之间的沟通，以确保不同部门之间的信息流畅和合作。另外，我还注重建立一个开放的反馈机制，让员工可以自由地提出问题和建议。通过保持沟通和信息流畅，我发现可以解决问题的速度得到了明显加快，工作效率也得到了提升。
第四段：树立榜样和激励
作为一个领导者，我认为榜样的力量是巨大的。我注重用自己的行动来树立一个积极向上的榜样。我始终保持专业和诚信的态度，对待工作和员工。同时，我也注重给员工带来一种积极的工作环境，鼓励他们追求更高的目标。我会给予员工肯定和表扬，激励他们不断进取。另外，我也注重奖励和激励制度的建立，让员工有机会通过自己的努力获得回报。通过树立榜样和激励，我发现员工的工作积极性和自我动力得到了极大的提升。
结尾：
单位领导力的成功需要个体的努力和团队的支持。通过培养团队合作意识、激发员工潜力、保持沟通和信息流畅以及树立榜样和激励，我体会到了领导力的重要性和影响力。通过这些实践，我成功地带领团队取得了一系列的成绩。在未来的工作中，我将继续努力加强自己的领导力，带领团队实现更高的目标和更大的进步。
培养领导力篇三
首先，“团队领导力”在决策中非常重要。它是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
其次，“沟通”及其技巧在领导过程中起关键性作用。组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国着名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”
良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。努力提升执行力的中国企业，应充分意识到这个工具的重要意义，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。
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培养领导力篇四
一、陈述我方观点
1.领导力的概念
在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
2.通过对中、美、日三国企业文化的比较来论证“领导力受文化约束的观点。”
3.从政治、经济方面举例论证观点
（1）政治：中国模式vs苏联模式
（2）经济：a.中韩文化差异(三星）
b.戴尔文化与中美文化的冲突
c.伍尔玛在日本
二、辩论
1.辩论过程
（1）在辩论中，反方意在强调领导力的概念，认为领导力不同于执行力，文化受执行力影响，但不受领导力影响。我方认为领导力包含执行力，文化是不同的，每一个地区都有不同的文化，领导力在执行中是受文化影响的。
（2）我方认为一个软件公司会针对不同的玩家开发不同的游戏，哈根达斯在国外为普通品牌，但在中国却为高端品牌。这两个例子充分说明领导力是受文化约束的。
2.第三方看法：
（1）第三方向反方提问：如何理解领导的权变理论？领导力的有效性体现在三个方面：第一，领导者；第二，被领导者；第三，环境。其中环境就包括文化因素，这充分说明领导力是受文化约束的。
（2）第三方提到“入乡随俗”这一成语，他认为一个人的行为（包括领导力）是受当地环境影响的。
3.观点总结
（1）我方认为领导力在发生作用时应考虑到活动本身及区域环境的影响；
（2）对方的陈述只是在证明领导力是否存在，把领导力与个人能力混为一谈。对方说领导力是受文化的一点影响的，文化是要适应的，经过适应影响就将被抵消。我方对此观点并不认同。
培养领导力篇五
在组织和团队中，领导力被认为是至关重要的品质。然而，有一种被忽视的领导力形式，它能够在团队中产生深远的影响，那就是性格领导力。性格领导力不是通过权力、地位或资历来展现，而是通过领导者的性格特质和价值观来影响和激励他人。以下是我的一些心得体会，关于性格领导力如何在组织中发挥作用。
首先，真诚和透明是性格领导力中最重要的品质之一。作为一名领导者，当你能够坦诚地与下属分享自己的想法、愿景和目标时，人们会更容易看到你的真诚和动机。透明度建立了沟通的基础，使团队成员感到被尊重和信任。我曾经亲身经历过领导者对我们透明的重要性。我们团队正在进行一项复杂的项目，当领导者向我们展示了项目进展的实际情况时，我感到被重视和信任。这种真诚和透明使我更加努力地工作，并加强了我对领导者的尊重和信任。
其次，性格领导力需要有耐心和善于倾听的特质。一个成功的领导者不仅能够传达信息，还能够花时间倾听他人的想法和意见。通过倾听和与下属进行有效的沟通，领导者能够从不同的角度看待问题，并更好地理解团队成员的需求和关切。在我的团队中，我们曾经遇到了一个繁琐而复杂的问题。领导者花时间仔细聆听每个人的意见，并综合考虑他们的建议。这表明了领导者对团队成员的重视，并且鼓励了我们积极参与，并为解决问题做出贡献。耐心和善于倾听的领导者能够建立起有效的沟通渠道，并帮助团队成员实现个人和团队的目标。
第三，性格领导力需要积极的心态和灵活性。面对挑战和不确定性时，一个积极的领导者能够以乐观的态度来应对团队的困境。领导者的心态会影响团队成员的情绪和动力，从而影响整体的工作效率和成果。我曾经遇到一个充满能量和积极思维的领导者，在项目的困境中，他鼓励我们在失败和挫折中寻找机会和学习，这使我更加有动力解决问题并实现目标。灵活性也是性格领导力的重要组成部分。领导者需要适应变化和不断变化的环境，以确保团队保持有效率和成果导向。
第四，情商是性格领导力的关键要素之一。情商是指我们认识、理解和管理自己的情绪，以及与他人建立和维持良好关系的能力。具有高情商的领导者能够在压力下保持冷静，并与团队成员建立积极的工作关系。情商也涉及到对他人情感的敏感度，以及在各种情况下与他人进行有效的沟通。在我的职业生涯中，我遇到了一位情商很高的领导者。他经常主动与团队成员建立联系，并表达对他们的关心。他的善解人意让我感受到组织中的凝聚力和团队合作的重要性。
最后，性格领导力需要具备自我反省和不断学习的态度。一个优秀的领导者不仅能够反思自己的行为、决策和效能，还能够接受反馈并不断努力提高。通过反思自己的强项和不足，领导者能够更好地了解自己，并寻找自我成长的机会。在我的经历中，我发现有一位领导者总是主动寻求反馈，并在每次团队会议后向我们提供反思和建议。这种反馈文化创建了一个开放和学习的环境，使我们团队的领导能力得到了不断提升。
总之，性格领导力是建立在真诚、透明、倾听、积极、灵活、情商和自我反省等品质之上的一种领导方式。通过培养和发展这些品质，我深刻体会到性格领导力对团队的影响和重要性。作为一名领导者，我将继续努力提高自己的性格领导力，并通过自己的言行激励和影响他人。我希望我的经验和体会能够对其他领导者在塑造性格领导力方面有所启发和帮助。
培养领导力篇六
第一段：引言（前提）
现代社会的一个重要特征是变化的速度和复杂性。在这个快节奏的时代里，企业领导者面临着前所未有的挑战。在这种情况下，我们迫切需要一种高效、有效的领导力模式，以帮助企业适应快速变化的环境。在我个人探索领导力的过程中，我发现安健环领导力模式非常有价值。在这篇文章中，我将分享我对安健环领导力的理解和体会。
第二段：认识安健环领导力
安健环领导力是经过多年实践和研究的一种领导力模式。它强调领导者要健康、安全地带领团队前进。安健环领导力模式将领导力划分为四个关键要素：情绪健康、物理健康、智力健康和社交健康。情绪健康意味着领导者要具备管理自己情绪的能力，保持积极的心态和良好的情绪状态。物理健康主要是指领导者要保持健康的身体状态，从而有足够的精力和耐力应对工作上的压力。智力健康是指领导者应具备较高的智商和学习能力，能够不断提升自己的知识和技能。社交健康要求领导者与团队成员保持良好的关系，建立有效的沟通和合作机制。
第三段：对领导者的启示
安健环领导力模式给予我对领导者的启示。首先，一个好的领导者应该从自身开始，保持积极的情绪和健康的状态。情绪健康的领导者能够更好地处理压力和挑战，并且能够为团队提供正能量。其次，领导者的物理健康对其工作表现至关重要。只有身体健康的领导者才能有足够的精力和耐力来应对各种工作挑战。此外，智力健康对领导者的成功至关重要。领导者应该不断学习和成长，提升个人技能和知识，以适应快速变化的环境。最后，社交健康是领导者成功的关键之一。领导者要善于建立团队的合作机制，与团队成员保持良好的关系，以共同实现团队目标。
第四段：对团队的启示
安健环领导力模式也给予我关于团队的启示。一个健康、安全的工作环境对于团队的高效运作至关重要。团队成员需要感受到领导者的情绪稳定和支持，才能更好地发挥自己的工作潜力。此外，团队成员的身体健康也是团队成功的重要保证。领导者应该鼓励团队成员关注自己的身体健康，以提高工作效率和生产力。除此之外，智力健康和社交健康也是团队成功的要素。团队成员需要不断学习和成长，以应对变化的环境。团队成员之间的良好关系和有效沟通也能够提高团队的协作能力和创新力。
第五段：总结
综上所述，安健环领导力模式是一种非常有价值的领导力模式。它提醒我们领导者应从自身做起，保持健康、积极的状态，以带领团队面对挑战和变化。同时，它也提醒我们团队成员的健康对于团队的成功起着至关重要的作用。只有在健康的环境中，领导者和团队成员才能发挥出最佳的个人和团队潜力，实现共同的目标。因此，我将继续学习和应用安健环领导力模式，以成为一名更好的领导者，并帮助团队取得更好的成绩。
培养领导力篇七
在今天，我们比以往任何时候都更需要领导力。领导者的挑战在于如何动员大家想要在组织中成就卓越。本书讨论的是领导者如何通过实际行动，把价值观化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为奖励;讨论的是领导者要在工作中营造积极的冲突，创造一种氛围，激发人们抓住挑战性的机会，取得非凡的成功。
当领导者处于最佳领导状态的时候，他们通常做到以下五种行为：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。本书的结论基于实证，通过分析数千位卓越领导者的案例和数百万份lpi测评问卷，总结出了卓越领导者的五种习惯行为模型。每一章提供了最新的和原始的数据来证明领导者的行为对于员工敬业度和绩效的影响。
《领导力》最吸引我的地方是对领导力艺术和实践的激情与追求。领导力艺术涉及如何带领一群人，为了一个共同的目标而奋斗。领导力的实践则要求如何把思想赋予行动。两方面都容易讲，却难以执行。在《领导力》中，库泽斯和波斯纳两位教授为我们提供了实用的指南和扎实的实证研究，指引我们迈向正确的未来。
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培养领导力篇八
1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（ge），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。获得这样的成就应该归属于时任ceo——杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。
“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《leadership》中提出的。他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
韦尔奇就是一位典型的变革型领导者。变革型领导者通常被认为是激进变革的代言人，他们不仅具有领袖魅力，而且总是试图逐步培养下属的能力。他们关怀下属的日常生活及其发展需要；帮助下属以新的观点看待问题从而改变其看待问题的方法；他们能够激励和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。
杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。他说，变革是实现经营活动的主要组成部分。比如，经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
韦尔奇认为：领导者能够为企业制定远景规划，树立愿景，并能清晰地加以表述，使下属明确理解。为了实现目标，需要领导者自身能够全身心低投入，并极力和鼓舞下属共同奋斗，形成影响力。领导和管理的一个重要区别在于，管理旨在增进组织的稳定性和秩序性，并使问题得到解决；而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。
出色的领导者应该具备的关键性素质可以用“4e+p”的形式来表达。
energy——活力。活力是指个人所具有的巨大能量，即个体所具备的有所为的精神、有所行动的渴望以及喜欢变革的态度。具有活力的个人一般是积极的、乐观的、外向的，他们善于与人沟通，能够广泛结交朋友，对自己手中的每一项工作都充满热情，很少在工作过程中显露出疲惫的面貌。
energize——激励力。激励力是指个体能够激发和激励周围人的能力，能够通过表达自己的想法和创意来带动周围的人。韦尔奇认为，激励力是一种积极向上的活力，能够使其他人在无形之中行动起来。一个具备强大激励力的个体能够时刻鼓舞团队成员的士气，能够带领团队完成看似难以完成的任务，并能在完成工作任务的过程中享受战胜困难的喜悦。需要注意的是，激励别人并非等同于鼓动人心的宣讲，而是建立在充分了解业务和熟练掌握说服技巧的基础上，构建能够唤醒他人的工作氛围。
edge——决断力。决断力即个体面对问题时能够迅速做出决定的勇气，是一种勇敢的主张、一种坚定的信念、一种自发的驱动力和竞争的精神。犹豫不决的人永远不可能获得强有力的领导能力，因为机会总是在他们犹豫之时流失。
execute——执行力。执行力即为能够将构想或者计划与结构加以联系，并非只是口头演练，而是要将构想化为切实可行的行动计划，并能够参与和主导计划的实施。作为一种独特的、专门的技能，执行力意味着个体明确如何将构想转化为行动，并在行动中杜绝各种混乱、阻力或者意外的干扰。
韦尔奇就任ge掌门人时，美国经济正处于衰退中，高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。公司业绩表现并不佳，股票市值在近十年中几乎下降了一半。为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的ceo提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。韦尔奇是极具反叛性格的人，他从不相信教条，不相信一成不变的东西，即使它曾经被证明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毁掉这个杰出典范——包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的管理和传统，以及特有的公司文化。当然，韦尔奇毁掉了原来的ge，但他同时重新塑造了一个全新的ge，一个更强大、更有竞争力、更有价值、更受人瞩目的ge。
2.1 硬件革命
在当时，商界一直在诟病大型组织对员工的过度管控。这样的组织往往极大程度上依赖命令—控制式的管理系统，鼓励管理高层过度管理，杰克韦尔奇突破了所有这一切。
有一次韦尔奇去ge的一家工厂视察，他来到锅炉车间，在与工人聊天时偶然得知：仅仅为了监督锅炉操作，就分出了4个管理层级。这令韦尔奇感到非常震惊，也促使他意识到组织结构改革的迫切性。
韦尔奇形象地将组织的层级比作“毛衣”：毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了4件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。
2.1.2 数一数二，否则整顿、关闭、出售
韦尔奇认为，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，火灾某项边缘科技方面遥遥领先，这样在市场竞争中才有明显的优势。
早在之前，韦尔奇已经勾勒出了三个策略性的圆圈，分别代表ge的三大业务，即核心业务（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、技术（通过研发的投入保持领先地位）以及服务（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。圆圈里面列着具体的业务种类。而“任何一个属于圆圈之外的事业单位，我们不是整顿它、关掉它，就是卖掉它”。2.1.3 “中子弹杰克” 韦尔奇通过内部管理体制改革，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。他认为，在管理更为严密、生产力更高的企业航母上，所谓的“铁饭碗”将不复存在。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
可当时正是ibm等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从ge内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
2.2 软件革命
韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20世纪90年代初，他开创性地推出“群策群力”（work-out）计划，其目标就是实行一种小公司文化，在ge创造一种“人人参与”的文化，着重开发基层员工的“创造力和生产力”。也就是所有员工都能参与其中并且有发言权。与此同时，他们产生了建立一种论坛的想法，在这其中，员工不仅可以就如何使他们的工作变得更有效率发表看法，还可以迅速得到关于他们想法和建议的反馈。
“成功属于精简敏捷的组织。”ge人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
ge是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是ge开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
在担任通用电气ceo的二十多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气不断整顿、关闭或出售一些企业，大量员工遭遇被辞退的命运。
尽管如此，韦尔奇还是始终坚持持续发动变革，在他看来，一家企业要么不断变革，要么接受灭亡。他希望通用电气成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。
“数一数二”战略、三个圆圈、断然出售缺乏竞争力和前途的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项措施在今天都已经成为企业界效仿的对象。
在实施硬件革命的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理们的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能赢得未来。
正是因为韦尔奇不断推动通用电气进行变革，才能使原本充满官僚主义气息的通用电气转变为一个充满朝气、富有活力的企业巨人。作为企业领导者，韦尔奇创造出的管理理念和领导法则比所谓的管理大师们还要多。因为所有这一切都源于他亲身的领导时间，所以更具备操作性和现实性。
参考文献
培养领导力篇九
亚马逊商业类上榜图书，超级畅销书《一分钟经理人》作者、享誉全球的管理大师肯·布兰佳最新作品——《卓越领导力养成》让你成为一生的领导人：一个成功的领导者不会满足于已有成就而止步不前，因为领导不仅是印在名片上的一个头衔，它应该是个具有强大生命力的过程，而要有强大生命力则意味着需要不断成长。正如肯布兰佳在本书序言中写道：“要增强自身的影响、作用和领导效能，个人成长不可或缺……简而言之，我们成长的空间决定了领导能力的高低。”这本书将引导领导者，确切地说引导胸怀大志的领导者不懈专注于自身的成长从而行之有效地管理自己的一生。
在本书中主人公黛比将指点导师之子布莱克如何开展职业生涯。事业已有建树的黛比使布莱克明白领导者的成长和个人的成长间的密切相关。
“你我工作能力的高低将取决于我们是否决心成长，”她说，“作为领导者，你是时刻准备迎接新挑战，还是把昨天解决问题的套路照搬到今天的新问题上?”
布莱克在现实世界遇到公司的挑战就向黛比求助。黛比与布莱克循序渐进地探讨了grow(成长)模式的四种方式。领导者无论工作上还是工作之余必须按照这四种方式来自我挑战，展示自身才华，最大限度地发掘自己的潜能。
不论你是公司的首席执行官还是入门级的新员工，本书会令你深受启发，反思自己的生活，制定长期发展方案。你收获的不仅会有事业的进步，还会有个人的成就。
培养领导力篇十
这是一本阅读过3遍以上的书，结合自己的工作，我发现给了我很多的灵感和工作中的解决问题的办法，今天就分享一下我从这本书中得到的收获。
其中有几点对我影响比较大，并且部分已经在工作中开始实施：
管理是通过被人完成工作，领导是营造氛围带领团队前进：自己以前也就是一名小教务，后来成为教务组长之后，算是有了个小团队吧，但是突然感觉更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明确，总插手教导组员的工作，总觉得组员做的太差，考虑的太少，导致和组员关系紧张，自己又累又焦虑！意思到问题后，我开始主动的和组员沟通，更加细化明确工作，比如以前新班排课，我就让组员添课表确定老师，现在会和他沟通告诉他之后他要独立承担校区的工作，所以想培养他的能力，明确时间节点和目标，定期回顾，全权交给她处理，这样组员觉得受到尊重，从工作中解决问题，得到成长，而自己也能有更多时间规划或处理其他问题；同时定期开会给组员进行一些培训，锻炼她们，让他们可以得到更多的成长，可以承担更多地工作。
还有在目标管理方面，以前布置工作大家总是没能很好的完成，最后开会我都不想提到这件事，以免让士气受挫，知道了smart原则后，开始制定清晰明确有时间节点的工作，并邀请组员一起参与确定目标，这样目标就变成了大家自己要做的`事情，而不是我要催着的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感谢樊登老师，读书改变世界，以前听了会心中油然生出一股敬意，还会想象自己破万卷书的样子；后来再听到这句话就会笑笑，仿佛离自己跟遥远；最近真的有了点变化，通过听书，读书，慢慢让自己的工作和生活发生了一点变化。