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卓越绩效管理
随着企业竞争的日益激烈，卓越绩效管理成为提高企业竞争力的关键策略之一。对于我个人而言，参与卓越绩效管理的过程不仅使我深入了解了自己的工作表现，而且提高了我的工作效率和团队协作能力。以下是我在卓越绩效管理中的心得体会。
首先，卓越绩效管理需要设定明确的目标。在绩效管理的过程中，我学会了将模糊的目标转化为具体可量化的目标。通过明确的目标，我能够更加清晰地了解自己的工作重点，并在工作中更加有针对性地投入精力。同时，明确的目标也有助于激发个人的积极性和动力，提高工作效率。
其次，在评估绩效时，无论是自我评估还是上级评估，都需要客观公正。在过去，我常常将自己的评估结果过于乐观地展现出来，而忽视了一些存在的问题。然而，在卓越绩效管理中，我明白了只有客观真实地评估自己的强项和待提高的地方，才能更好地改进和成长。同样，对于上级评估的结果，我也从中汲取了反馈意见，并努力改正自己的不足之处。
此外，卓越绩效管理也需要注重个人发展和成长的规划。在过去，我常常只专注于当前的工作任务，而忽视了个人职业发展的规划。然而，在绩效管理的过程中，我认识到个人的发展和成长与企业的长远发展密切相关，并且也是衡量绩效的重要标准之一。因此，我开始了解并制定了个人职业发展计划，并积极参与培训和学习，提高自己的专业能力和知识水平。
最后，卓越绩效管理也需要团队的协作和合作。在过去，我常常将工作视为个人的责任，而忽视了团队的力量。然而，通过卓越绩效管理的实践，我发现在团队的协作和合作下，个人的绩效可以得到极大的提高。团队的协作不仅能够充分发挥每个成员的优势，还能够共同面对挑战并找到解决问题的有效方法。因此，团队的协作和合作不仅是提高绩效管理的关键，也是企业成功的重要因素。
综上所述，卓越绩效管理对于个人和企业的发展都具有重要意义。通过清晰明确的目标设定、客观公正的评估、个人发展规划和团队的协作合作，我不仅在工作中取得了明显的进步，而且也提高了个人的自我认知和专业能力。我将继续努力，将卓越绩效管理的理念贯彻到工作和生活中，不断提升自己的能力和表现。
卓越绩效管理
第一段：引言（引出话题）。
卓越绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它对于企业的发展和个人的职业成长都起到了至关重要的作用。在过去的一段时间里，我有幸参与了公司的绩效管理项目并亲身体验了其对于企业和个人的益处。在这篇文章中，我将分享一些我对于卓越绩效管理的心得体会。
第二段：了解绩效管理（简述绩效管理的重要性）。
绩效管理是企业中确保员工能够达到预期目标的一种方法。通过对员工的工作表现进行评估和反馈，企业可以更好地了解员工的贡献和能力，并作出相应的奖励或调整。这种管理方式可以激励员工发挥出更高的工作效率，帮助企业提升竞争力。而对于员工而言，绩效管理可以帮助他们发掘自己的潜力，并提供发展的机会。
第三段：制定明确目标（讲述个人经历）。
我记得在参与绩效管理项目的时候，我首先需要和我的上级一起制定明确的目标和期望。这个过程需要我仔细分析自己的工作职责和技能，并设定合理的目标。这个阶段的重要性在于确保目标的可衡量性和可达性，只有这样才能为后续的工作评估提供一个可靠的基准。
第四段：持续交流和反馈（阐述沟通的重要性）。
绩效管理并不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程。在这个过程中，我需要和我的上级定期进行沟通，交流工作进展和面临的挑战。这种持续交流的机制能够确保对我的工作表现有实时的反馈，并及时调整我工作的方向和方法。同时，我也可以借此机会向我的上级提出对于组织和团队改进的建议。
第五段：奖励和发展（总结个人收获）。
通过参与绩效管理，我不仅仅获得了一份清晰的工作目标，也得到了充分的反馈和奖励。通过不断地努力和提升，我取得了显著的工作成果，并得到了相应的赏识和晋升机会。这进一步激励了我不断学习和发展的动力。我相信，通过卓越绩效管理，我将能够在职业生涯中不断超越自我，并为企业的成功做出更大的贡献。
结尾：总结观点。
卓越绩效管理是企业管理中不可或缺的一部分。通过制定明确的目标，持续的交流和反馈以及适当的奖励和发展机会，绩效管理可以帮助企业和个人实现更高的绩效。参与绩效管理的过程是我个人职业发展中十分重要的一段经历，我将继续努力学习和成长，以实现个人和企业的共同目标。
绩效管理助员工变得和卓越
每一个人都有自己的理想和目标，不管他(她)的理想和目标有多远大或渺小;每一个人都想获得成功、受人尊敬，不管他(她)的想获得成功和受人尊敬的动机是什么，每一个人都想变得优秀和卓越，因为这是他(她)获得成功、受人尊敬、实现各自理想目标的前提和保障。然而，并不是每一个人都知道或都想知道变得优秀和卓越的方法和技巧。因此，现实人生中才会出现呈正态分布的、散落在卓越、优秀、良好、合格、不合格等区域的人。
在成为优秀和卓越的人群中，追求优秀和卓越者又分为主动型和被动型。主动型的人往往拥有一种天生的积极、乐观向上的心态，他们是社会或团队健康前进的最重要的力量;被动型的人往往受到环境的影响而变化，最终的结局有三种：一是逐步转变为主动型的人，二是一直安于被动接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界优秀和卓越的企业中，有许多因素和方法将越来越多的员工变得优秀和卓越，其中绩效管理方法无疑是最重要的一种方法之一。
绩效管理是企业最核心的管理活动之一，被称之为企业运营的驱动器。它，也是帮助团队和员工走向优秀和卓越的助推器。那么，如何有效运用绩效管理方法帮助员工变得优秀和卓越呢?笔者认为，要重点做好以下5项工作：
1、正确理解绩效管理的目的。
管理者和员工都必须正确理解绩效管理的目的。绩效管理的终极目的是要促进团队和个体提升工作效率，获得期待的工作效果，实现团队和个体的绩效目标，而不是以约束和惩罚团队和个体为目的。在现实工作中，有不少人抱持绩效管理等于绩效考核，绩效考核就是控制约束、扣工资奖金等错误观念，导致自己在工作中被动受制。这些错误的观念，往往是造成管理双方剑拔弩张、恶语相加局面的罪魁祸首。
管理者和员工在绩效管理活动中要建立良性互动的关系，按照正确的方式开展绩效管理活动。只有双方都能正确理解绩效管理的目的，在绩效管理活动中建立良性互动的关系才能成为可能。相应地，良性互动的关系又能促进绩效管理活动在组织中深入开展下去。
当一切都按照正确的轨道运行的时候，团队和个体离优秀或卓越还会远吗?
2、科学合理地设计kpi指标及其目标值。
设计kpi指标及其目标值要遵循smart原则，即：
(1)specific：目标要清晰明确。目标只有清晰明确才可以去衡量，否则就会产生偏差或出现南辕北辙之事。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。例如，“增强客户服务意识”就不能作为一个战略目标，其对目标的描述很不明确，因为增强客户服务意识有许多具体做法。如果是客户投诉过多，企业可以设置“降低客户投诉率”战略目标，这样非常明确、具体。
(2)measurable：目标要可量化和可衡量。企业应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也无法进行绩效考核。另外，企业应该注意用于量化的数据，不能产生过高的数据收集成本，否则会给企业带来成本负担，也给绩效评估工作造成很大障碍。
(3)attainable：目标具有挑战性和可达性。目标值不能过高，也不能太低。太高，则挑战性太强，往往会使员工承受太大压力，容易失去奋斗的信心，首先在员工的心理上造成目标不可完成性阴影;太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，则使员工容易失去前进的动力，乐于安于现状，不思进取，滋生骄傲自满情况，对企业运作十分不利，尤其是企业所在行业竞争突然加剧时，则容易导致员工极度不适，严重时会使企业内部出现恐慌现象。
例如，研发项目计划完成率、客户需求匹配度、新增大客户数量分别为公司研发、产品运营、营销部门的kpi指标，这些指标就体现了部门间的强关联性和协同性。研发部门的研发项目计划完成率指标达成情况直接影响营销部门的新增大客户数量指标达成情况，而产品运营部门的客户需求匹配度指标达成情况则直接影响研发项目的开发进度。采用这三个指标分别考核这三个部门，有利于促进研发和产品运营部门加强协同作战，有力支持营销部门迅速开拓大客户。
又例如，某公司为了提升现有星级经销商的销量，鼓舞经销商士气，达到双赢的目的，确定了“培育双赢的经销商关系”战略目标，对应的衡量指标可以是“星级客户的销量增长率”，而不能用“星级经销商比例”。因为“星级客户的销量增长率”衡量指标与“培育双赢的经销商关系”战略目标正相关性极强，星级客户同期对比销量增长达标了，表明公司针对经销商的政策和支持起了作用，星级经销商销量增长达标的同时，意味着公司销量也极可能达标，这样就形成了双赢的局面。而“星级经销商比例”衡量指标体现了星级经销商的数量增长情况，与现阶段销量增长和“培育双赢的经销商关系”战略目标关联性很弱，星级经销商数量的增长体现为星级经销商数量增长率，但不能保证带来预期的销量增长率。因此，从某种意义上讲，战略目标和衡量指标之间的强相关性程度成为了战略目标能否真正落地的关键因素之一。
(5)time-bound：目标要有时限要求。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，在6月30日之前完成47个分公司会计主管招聘工作。6月30日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以**跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
只有符合这个原则的kpi指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按公司要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人还认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。
在绩效管理方面，人力资源部门负有归口管理、统筹安排之责，而其他部门则负有实践绩效管理活动之责。形象化而言，人力资源部门是传教士，而其他部门则是信教徒。传教士向教徒讲授教义，而教徒则信奉、遵守并实践之。
4、全员参与绩效管理活动，激励员工主动承担更多的挑战性工作。
绩效管理活动不是企业中高层管理者的游戏，而是要让每一位员工都参与其中。从设立战略目标、选择kpi指标、确定kpi指标目标值、制订相应的行动举措和实施方案，都需要员工的积极参与。没有员工的积极主动参与，企业绩效管理活动很难开展，更会失去绩效管理原本的目的。
在实际工作中，团队内成员承担着不同的职责和相应的部门kpi指标，而kpi指标的权重，对团队而言则标志着重要程度，对具体承担这个kpi指标的员工而言，则意味着责任大小。为了激励员工勇于承担责任、积极主动承担更多的挑战性工作，我们在绩效管理实践中按照权重大小设置相应的加分值。这样不仅让这些员工在绩效评估中得到相对公正的待遇，同时更有利于团队负责人管理团队，带领团队成员实现团队目标。
5、灵活运用绩效考核结果。
绩效评估的目的是要检验团队和岗位目标达成情况与目标正负偏差率，经验和教训，分析其原因，为下一步提升绩效打基础、作准备，而不是对团队和个人“秋后算账”。
绩效评估结果的运用也是遵循绩效管理的目的。针对团队和个人的绩效表现情况，提出整体运用方案，具体包括职务升降、培训安排、提成/奖金分配、薪酬调整、岗位异动等方面。当然，正如ibm如此优秀的企业都要硬性规定10%的淘汰率一样，对不适宜在公司发展的员工，公司也不得不采取相同的措施，以促进员工不断前进，变得优秀和卓越。
卓越绩效管理模式学习心得
绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。
在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。
我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。
章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：
第一、要清楚自己的角色。
摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
第二、要有明确的工作目标。
在具体工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开始，行里在大的发展思路之下，实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式，实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设定怎样的目标，才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了，行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来激励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。
第三，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。
根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要“心想事成”还必须制定好的.激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进实现工作目标。否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。
第四、要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗”
作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”，就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句口号，更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”，两种截然不同的态度，带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中，从各位监督员身上体会最深的一件事。
第五、要用科学的理念来带队伍、抓管理。
但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的，评价部属要多看他(她)的长处，少看他(她)的缺点，日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：“打铁还须自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话，在部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。一句话：榜样的力量是无穷的!
“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克服自身存在的一点不足，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来，做个高绩效的中层也不难!
绩效管理学习也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：
绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的。应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避免这种情况的发生，采取的措施基本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。
三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不服从安排就考核你”，而很多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽略，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严重的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，管理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进行考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面，绩效评价应该感觉与事实相结合，避免激励的片面性。
四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。
五，绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力，而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。
以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理;抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。
随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。
有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。
两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。
任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。
要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。
两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
卓越绩效管理学习心得体会
企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。
当今世界，正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境，带给企业是面对激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，做成基业长青，这是每位企业家们梦寐以求的事，如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想，那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。
《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套评价标准，企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越，它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。
中国为了更快的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，与时俱进，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收，制定国家标准《卓越绩效评价准则》（gb/t19580）已经成为全国质量奖的标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。
卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。
企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为，其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织，通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”
《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是：“基于事实的评价和改进、创新、持续改进，成为了整个公司关键的管理工具；整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出，持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具，也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说，卓越企业是一个充满创新活力的企业。
要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征：
标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明tqm（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施iso9000标准的自然进程和必然结果。
当我们用这种全新的管理哲学去审视卓越绩效模式就会发现，卓越绩效模式和iso9000、cmmi等不同，它完全跳出了“管理就是规范化”、“人是不可靠的，要靠制度管人”等的传统管理思维，给我们一种对企业管理的全新理解，使我们认识到企业中最宝贵、最具创造性、最有价值的资源不是制度、规范，而是具有情感和理智的员工，一旦让他们在情感和理智上认同公司，全身心投入工作，则企业就充满活力，就不会得大企业病了。非但如此，卓越绩效模式本身就是一个系统的管理标准、评价体系，企业通过导入、运用卓越绩效模式，并通过不断地自评去纠正和提升，就能一步步地达到卓越的境地。
卓越绩效管理
卓越绩效管理是现代组织管理中不可或缺的重要环节。在我的职业生涯中，我有幸参与了一家知名企业的绩效管理工作，并从中积累了一些宝贵的经验和体会。本文将从目标设定、绩效评估、反馈与改进、激励和奖励以及员工发展五个方面，探讨卓越绩效管理的核心原则和实践方法。
第二段：目标设定。
卓越绩效管理的第一步是设定明确的目标。一个好的目标应该具备SMART特性：具体、可衡量、实现性高、相关性强和时间性确定。在设置目标时，应与员工进行充分的沟通，了解员工的意愿和观点，并与企业的整体目标相结合。此外，目标应该是可以达成的挑战，能够激发员工的动力和潜力。只有明确的目标才能为绩效评估和激励奠定基础。
第三段：绩效评估。
绩效评估是卓越绩效管理中非常关键的一步。评估的依据应该是客观和可衡量的，如工作成果、工作质量、工作效率等。我发现最有效的评估方法是360度评估，即员工的绩效不仅由上级评价，还包括同级评价和下级评价。这样既可以综合考虑各方的观点，又能够发现员工的优点和改进空间。此外，评估结果应该及时和准确地反馈给员工，并进行双向的沟通和讨论，以便员工了解自己的表现，找到提升的方向。
第四段：反馈与改进。
卓越绩效管理的一个关键环节是反馈与改进。员工的绩效评估结果应该作为改进的基础，与员工一起制定个人发展计划，并为其提供培训和发展机会。同时，上级领导应该提供必要的支持和指导，引导员工不断完善自己的能力和技能。此外，公司应该提供良好的工作环境和资源，以激励员工的积极性和创造力。总之，反馈和改进是一个持续的过程，需要不断地跟进和调整。
第五段：激励和奖励。
卓越绩效管理的目的之一是激励员工积极进取，取得优异成绩。激励可以是物质奖励，比如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如荣誉和晋升。在激励方面，个别化的待遇是非常重要的，根据员工的不同需求和潜力进行差异化的奖励。此外，激励也应该与员工的绩效和贡献相匹配，激励措施要公正和公平。正确认识和运用激励机制，能够激发员工的积极性和创造力，增强他们的归属感和满意度。
结论。
通过参与卓越绩效管理，我深刻体会到了它对组织的重要性和价值。只有有针对性地设定并管理绩效目标，客观评价员工的表现，并进行适时的反馈与改进，才能激励员工不断提升自己的能力和能效，并实现组织的长远发展目标。绩效管理需要领导层的重视和支持，而员工的参与和合作也是至关重要的。只有领导与员工共同努力，才能实现卓越绩效管理的目标，促进企业的稳定和可持续发展。
卓越绩效管理学习体会
绩效管理：从模糊的企业概念到今天我们学习;从单一的考评定工资，到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用;从一个先简单的运营模式，到提高公司发展，提升个人能力。学习之后才逐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。摆脱了原有的固化思维：绩效=考核这一错误思想。
对于课程安排也十分满意，一开始的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这门课对我今后的发展有很大的帮助。
绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而提升员工绩效，提高企业效益。
然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应该让员工理解为什么这样做?如何去这样做?怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。再细致培养绩效考核的员工时，还应时刻注重着员工的内心变化，哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。
当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是天天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。
而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。
考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系，因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。
对于考评的参与，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷，所以问题总出现，但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。
我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细微，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月，一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言，要细微的察觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。
在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松，并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我如果是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承担风险。
被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们害怕。
所以企业文化的培养，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。
看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加用心观察，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。
绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要根据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。
我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论结合实际。
中药企业实施卓越绩效管理自我评价报告范文
摘要：在建筑市场竞争日益激烈的今天，建筑企业之间的竞争更多的体现在人力资源的竞争，而绩效管理是提高建筑企业人力资源管理水平的重要措施，在内外部环境和企业发展战略等因素不断发生变化的情况下，传统的建筑企业绩效管理模式滞后于新形势的需要，甚至成为制约建筑企业走出国门、谋求进一步发展的桎梏。作为一种国际公认的提升竞争力的评价标准和指导方法，卓越绩效在我国建筑企业中得到了广泛的应用。鉴于此，笔者对建筑企业实施卓越绩效管理进行了探讨，以期有借鉴价值。
关键词：卓越绩效；企业管理；建筑企业。
绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。
应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。
1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。
近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。
（一）企业领导认识不够，无法引起全员重视。
建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够；有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果；有的建筑企业花专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。
（二）缺乏全员学习和全员参与。
卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。
（三）普遍存在过程绩效缺失的问题。
卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果；再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。
（四）评价结果利用不充分，未达到持续改进。
目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的`绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。
（一）发挥领导带头作用，强化卓越意识。
领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。
（二）坚持战略导向，统领管理活动。
建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素；行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。
（三）坚持顾客导向，提高顾客满意度。
顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。
（四）履行社会责任，成为卓越企业公民。
履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。
（五）重视过程与关注结果。
建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.
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作者:周祺婷单位:中国铁路通信信号上海工程局集团有限公司。
卓越绩效管理学习体会
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。管理好绩效也是个难点。今天本站小编整理了卓越绩效管理学习体会，希望对你有帮助。
绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。
在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。
评语。
法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。
我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。
章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：
首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
其次，要有明确的工作目标。在具体工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开始，行里在大的发展思路之下，实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式，实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设定怎样的目标，才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了，行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来激励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。
再次，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进实现工作目标。否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。
第四，要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗”。作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”，就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句。
口号。
更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”两种截然不同的态度带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中从各位监督员身上体会最深的一件事。
最后，要用科学的理念来带队伍、抓管理。但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的，评价部属要多看他(她)的长处，少看他(她)的缺点，日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：“打铁还须自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话，在部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。一句话：榜样的力量是无穷的!
“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克服自身存在的一点不足，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来，做个高绩效的中层也不难!
绩效管理学习也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：
绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避免这种情况的发生，采取的措施基本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。
三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不服从安排就考核你”，而很多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽略，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严重的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，管理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进行考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面，绩效评价应该感觉与事实相结合，避免激励的片面性。
四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。
五，绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力，而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
卓越绩效评价准则
卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。
虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的'框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以“创新”和“质量”为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。
创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如iso9000/iso14000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。
绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？
绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。
再个，你要看看自己的工作是什么？知道自己做什么，知道自己做了这些做到什么程度，这个非常重要，人力资源中将这个叫做工作职责。
最后，你要明白，你所做的每一条工作的标准是什么。要达到什么样的标准绩效管理中叫做绩效指标，这些你都知道了，最后的问题就是你什么时候能够完成这个工作了，规定的时间内能够完成这些，证明绩效优良，如果有延误，那么找出原因再继续上面的步骤。
卓越绩效培训心得
创造出卓越绩效，是任何一家企业都向往的，并且我们国家质检总局和国家标准化管理委员会还于年8月30日正式发布了《〈卓越绩效评价准则〉国家标准》和《卓越绩效评价准则实施指南》，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面，提出了企业提高整体业绩的标准要求。
卓越绩效标准，源自于美国波多里奇奖评审标准，其核心是强化企业组织的顾客满意意识和活动创新意识。卓越绩效标准与iso9000标准联系极为紧密，都是围绕着质量管理展开的，并且都想从质量管理的框架展开，把企业组织运行的所有活动都纳入进来。可无论它展开到什么程度，也都无法有效地作到这一点。因为它没有把企业作为一个有机整体进行分析解剖，从一支胳膊是无法了解整个活人的，更无法通过对这支胳膊的改良，达到改良整个活人的健康水平、素质修养和生活质量的目的。
并且卓越绩效标准也没有给出具体贯彻落实的有效思路和方法，
所以，现在贯彻卓越绩效标准的企业也开始重蹈iso9000标准的悲剧：更多的企业仅仅是为了满足别人带有强制和半强制的要求而“贯标”，拿到证书成了目的本身。因而，往往有达标认证的证书，却没有明显的管理水平提升。一个企业如果真正想创造出卓越绩效，仅仅依这个标准行事是不够的。相反，有了运行流程管理的规范化，没有卓越绩效标准的贯彻，也可以保证企业创造出卓越绩效来。
何为卓越绩效？这里的绩效就是企业组织运行的成果。其内涵也就是企业所寻求的四大价值目标的实现――销售收入的提升、经营风险的降低、投资回报的提高和社会美誉的积累。所谓卓越绩效，也就是这四大价值增值速度快而且稳定、持久。以此为内涵来定义卓越绩效，更要超越卓越绩效标准来探索达成卓越绩效的具体方法和措施。
企业的卓越绩效从哪里来？它是在保证企业经营决策所确定的经营方针和经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4e）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4e”控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行流程管理规范化的实施来实现。ge飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。海尔拥有明显超越于同行企业的组织执行力，它是从哪里来的？不是张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。
卓越绩效培训心得
卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法。卓越绩效该如何做呢？下面是带来的卓越绩效管理培训心得，欢迎查看。
卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员;培训日程为5.21日-5.24日;培训地点在合肥宜临国际大酒店;培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。
实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。gb/t19580-卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。
3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。
通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显著的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间?我们的优势在哪里?我们的优势发挥怎么样?通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法：
1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
3、绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善,在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的。
4、如公司对申报安徽省政府质量奖的申报高度重视，建议请专业的咨询公司做申报材料，公司人员(了解公司的实际情况)予以配合，会增大获奖几率。卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域，卓越绩效准则是先进的管理思想，是指导公司绩效管理的评价准则，应该在我们以后的工作管理中充分学习、应用，使其发挥真的的作用，从而才能全面提升企业的核心竞争能力。
卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”
在卓越绩效评价准则中，领导一章居于首要地位，一个组织的领导与领导层的领导素质和领导能力是决定其兴衰成败的关键，古今中外概莫能外。
通过学习使我们知道了领导与管理的区别，管理者不一定是领导者，管理者是任命的，能否实现有效的的领导取决于被领导者的追随程度。
管理使情况规范，领导要研究权变，管理是管理现在，领导是领导未来。多数企业存在管理过度和领导不足的现象。领导的作用是让所有的人都清楚跟你到哪里去，每个人都知道方向，在队伍中起的作用。
只要有下属，就有领导职能，针对领导不足的现象，我们要加强领导艺术。带领下属完成目标。
作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。
领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。另外，如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。
卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，九鼎可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造一流的企业奠定基础。
具体的来说，对于防腐工程材料车间贮罐项目来说，我们在工作中做好项目管理的同时，更要发挥领导的作用，带领项目团队和项目组成员克服各种困难完成公司下达的目标计划。
通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。
《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。
一、强调外部环境对企业生存发展的影响。
企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。
二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统。
为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。
三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用。
准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向(使命、愿景、价值观)还不够，一定要把远大的目标(想做的)，与当前一个阶段的内部能力(能做的)，外部环境(可做的)结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标(该做的)，并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。
四、.坚持可持续发展、科学发展。
准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源;在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。
1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程，在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境，要营造一个人人关心、人人参与的氛围。一个实施卓越绩效评价的企业，所追求的决不仅仅是经济利益，也须认真履行企业的社会责任，为企业自身创造一个良好的社会环境。此外，还须紧紧与企业的发展特色相结合，充分发挥企业的自身优势。
2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。
3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。
4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。
5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。
卓越绩效
在当今竞争激烈的社会中，快速变化的市场环境和日益复杂的工作任务使得卓越绩效成为企业和个人成功的关键。卓越绩效不仅仅意味着完成工作目标，更是要通过持续的努力和创新来实现卓越的工作表现。在我个人职业生涯的经历中，我深刻体验到卓越绩效对于个人成长和事业发展的重要性，下面我就我个人的心得体会来谈谈卓越绩效。
第二段：正确的目标设定。
要实现卓越绩效，首先需要正确地设定目标。一个明确和可量化的目标是激励个人成长和业绩提升的基础。而且，目标还应该与个人的价值观和长期职业规划相一致，这样才能提高内在动力和持续的投入。在我的工作中，我经常设定具体的、挑战性的目标，并持续跟踪自己的进度。这种明确的目标设定帮助我更好地理解和实现自己的职业目标，激发了我不断努力进取的动力。
第三段：持续学习和创新。
卓越绩效需要持续学习和创新的意识。在快速变化的社会中，仅仅依靠过去的知识和经验是远远不够的。我们需要不断学习新的知识和技能，保持敏锐的观察力和学习能力，以适应和把握新的机遇和挑战。同时，创新是实现卓越绩效的重要手段之一。具有创新意识的个人能够在解决问题和开拓新领域上脱颖而出。在我的工作中，我经常参加专业培训和学习新知识，努力提高自己的专业水平，并尝试提出新的观点和解决方案。这种持续学习和创新的态度为我实现卓越绩效提供了坚实的基础。
第四段：团队合作与协调。
卓越绩效需要良好的团队合作和协调能力。在现代职场中，很少有任务是个人能够独自完成的，团队合作成为事业成功的关键。一个高效的团队需要有明确的目标、相互信任和良好的沟通。作为团队的一员，我始终注重积极参与和协调，发挥个人的优势并尊重他人的贡献。通过与团队成员的密切配合和相互支持，我能够更好地实现工作目标，并为团队的成功做出贡献。团队合作是实现卓越绩效的重要因素，也是我个人在职场中不断追求的价值观。
第五段：持续改进和反思。
卓越绩效是一个持续进步的过程，需要持续改进和反思。在工作中，我们经常会面临各种挑战和困难，而且市场环境和竞争对手的变化也要求我们不断适应和调整。因此，持续改进和反思是实现卓越绩效的必要条件。在我的职业生涯中，我时刻保持着对自己表现的客观评价，并根据自身的优势和不足制定改进计划。通过持续改进和反思，我能够不断提高工作质量和效率，进而实现个人的卓越表现。
结尾段：总结与展望。
在竞争激烈的社会中，卓越绩效是个人和企业获得成功的关键。正确的目标设定、持续学习和创新、团队合作与协调以及持续改进和反思是实现卓越绩效的重要因素。在我的工作中，我始终遵循这些原则，并通过不断努力和实践取得了一定的成绩。当然，卓越绩效是一个不断追求的目标，我将继续保持学习的态度，不断提高自己的能力和素质，为实现卓越绩效继续努力。
卓越绩效自评报告
获得政府质量奖的基础是写好自评报告，而写好自评报告的基础是理解卓越绩效。是否深刻领会、真正掌握了卓越绩效，是决定企业能否获得质量奖的关键。
事实上，大部分企业决策者和参与卓越绩效项目的人都能够认同卓越绩效这一体系的强大优势。但卓越绩效体系本身相对枯涩难懂，使得很多企业苦于理解困难，尽管有心学习，却总是收效不佳。
之所以会这样，是因为没有找到合适的学习方法。
所谓磨刀不误砍柴工，在做一件事情之前，一定要先找到方法技巧。掌握了方法和技巧再去做事，往往能够取得事半功倍的效果；反之，只能事倍功半，苦功夫下了很多，最后却摸不到门道。
在学习卓越绩效模式方面尤是如此。很多企业决心学习卓越绩效，买了不少相关方面的书籍，也下了很多功夫去读，却依然觉得没有读懂学透，最后不了了之。这其实就是因为缺乏学习技巧，不懂方法。而有些人在掌握了学习的方法之后，每次解读，都能有一种豁然开朗的感觉，这种感觉越深，对卓越绩效理解的越是透彻；理解得越透彻，在工作当中越会得到有效的应用，大幅度地提升工作效率。
工欲善其事，必先利其器。所以说，在认真学习卓越绩效之前，掌握一种好的学习方法更为重要。
针对广大企业的这种困境和需求，我们把曾经验证有效的一些技巧在这里列出，以供大家参考。希望能够提供一些方法上的提示，帮助大家更加简单、清楚、透彻地理解卓越绩效模式。
第一条：采用系统化的理解方式（上）。
理解卓越绩效，我们要遵循一种规律，采用一种系统化的方式去理解。
既然卓越绩效是一种理念，就无可避免地带有一些哲学意味。
有个笑话，说北京大学非常有文化，连门口的保安都是哲学家。每当有人来，必定会问三个问题：你是谁？从哪儿来？到哪儿去？这些都是我们日常生活中经常发生的对话，听起来平平无奇，其实，这就是人类理解事物的三个层面。你是谁，讲的是“是什么”；从哪儿来，讲的是“为什么”；到哪儿去，讲的是“如何做”。这三个层次，就是解读事物、了解概念的基本规律。
我们在学习卓越绩效的时候，就要围绕着这三个层面来对条款进行系统地解读。我们看一项条款，首先要弄清其是什么，讲的是一件什么事情；第二要弄清为什么，这个条款所说的事情为什么对公司的经营很重要；第三要明确怎么做，弄明白怎样做成熟度高，怎样做成熟度比较低。如果能从这三个层面来学习解读一项条款，那么对这项条款的理解就算是比较透彻了。
现在很多老师在讲解标准的时候，云里雾里讲了很多，却总是触及不到卓越绩效的本质，就是因为缺乏这种哲学意识。我们把上述的三要素，叫做哲学三角，我们建议大家就按照这样的规律去理解每个条款，即对于每项条款都要追问其“是什么”、“为什么”、“如何做”。把这三个问题搞清楚了，这项条款基本上就算是搞清楚了。
案例：职业生涯条款的解读。
我们以卓越绩效模式中的职业生涯条款为例。首先我们引用一下标准条款的原文：
4.4.2.4.2员工的职业发展。
如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。
此处引用的是《卓越绩效评价准则》（gb/t1958020xx版）中"员工的职业发展”这个条款的原文。往前回顾美国波奖的20xx年版本，再看看现在的20xx年版本，关于职业生涯这个条款基本没什么变动，这说明在美国波奖的体系中，职业生涯这个条款是比较重要，也比较成熟的。
我们首先看第一个要素：是什么？
关于这个条款，不同的人有不同的理解。
比如说，有人认为这个条款讲的是员工如何提升，从基层员工升到科长，从科长升到部长，再到总经理。说这事挺难得，一个公司，董事长就一位，总经理也只有一位，副总倒是不少，但也不能给每个员工安排个副总的角色。一个公司，5000名员工，4000个副总，这就让人笑掉大牙了。
还有人认为，员工职业生涯讲的是员工自个的事，公司没有权力、更没有义务去管员工的私人生活，所以这个条款设置就是个bug。
以上的这些理解肯定是偏差的，这个条款讲的究竟是什么呢？
字面上来看，员工的职业发展也叫做员工职业生涯。职业生涯是一个人一生所有与职业相连的行为与活动以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及职业目标的实现过程。简单地说，就是一个人职业发展的状态、过程及结果。
从定义上来讲，职业生涯指的是一个员工从工作开始一直到工作结束整个人生历程中的工作轨迹，包括在本公司期间的工作，以及可能今后员工离职后的工作等。简单来说，职业生涯和一个人在公司的职位级别无关，反映的是员工个人的能力成长和建设。既包括员工在本公司的时间段，也包含员工将来从本公司离职后的时间段。
这个条款的核心是强调公司对员工职业生涯的管理。条款原文中提出了三个“如何”，这就是三项要求：要求对所有员工的职业生涯实行有效的管理、帮助员工实现学习和发展目标、以及实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。
很多人对这样的条款不太理解，感觉职业生涯是一个人在公司的职位，这个就随着他自己发展好了，员工干什么，怎么发展、如何成长，是其个人的事，公司为什么要管？没有什么管理的必要。
有这样的疑问，其实也不奇怪。我们会发现，简单的条款背后其实蕴含着巨大的学问，这也是卓越绩效这套体系的精髓之处。
确定了“是什么”，我们接着来探讨第二个要素：为什么？
为什么在卓越绩效评价准则当中要设置这样一个条款呢？
我们首先要确定一件事，卓越绩效评价准则（美国波奖评价体系）中以“如何”提出的每一个问题，都是对组织的质量和运营效率有极大促进的有效方式，这个条款也不例外。要想从深层次理解这个条款，我们一定要从逻辑上理解这个条款中所提到的事项在理论上是如何促进组织提升运营效率的。
对于“职业生涯”这个条款来说，我们需要了解职业生涯背后的管理逻辑。
每项工作都具有两种属性。一种属性是可以帮助公司完成绩效，另一种属性是可以帮助员工个人得到提升。这两个属性可以单一实现，也可以重合。比如说公司的财务需要整理一下。你叫一个经验丰富的财务人员，那么这项工作就是单一属性，帮助公司完成绩效；如果你找一个刚毕业的学生过来，然后让一个经验丰富的会计师带着他来做，这就是个重合的属性，既完成了公司的任务，也促使员工本身得到了提升。当然，还有一种工作属性是只对个人成长有帮助，对公司业绩没有什么用处，这样的工作一般不会安排员工去做。
从调动员工积极性的角度来说，哪项属性更有效？
毫无疑问，是帮助个人提升的属性。就像上面案例中的那位学生，如果说他的职业梦想或者说是奋斗目标就是要早日成为一名优秀的会计师，那么他遇到这样的机会会非常兴奋和珍惜，会投入百倍的精力去完成。
反过来说，如果只靠帮助公司完成绩效这项属性来调动员工的积极性，不管你给予什么样的刺激，比如说高额的奖金，其他的补助等，这种调动是有限的，外力总是比不上内力。
公司的一项任务，按照员工创造性的投入度，我们可以把它分成三个等级，第一个等级是60分的投入，即满足公司的基本任务要求，达到合格线就好，没有明显的差错，能够给领导交差。第二个等级是80分的投入，不仅是完成了基本要求，不受批评，还要做得更好些，希望得到领导的赏识，或者是能多发些奖金。第三个等级是100分的投入，全力以赴；员工做这些事，出自内在的驱动力，和其他任何人无关，他有自己的成长目标；就是他自己投入资源，他也要去做好，不要说公司给他提供了资源。
要想让员工做出60分的成绩，规章制度就可以了，比如不能迟到早退等；要想让员工做出80分级的成绩，采取点物质激励、精神激励就可以；但是这些手段，永远也不能让员工做出100分的成绩。要想让员工投入百分之百的努力，必须把工作任务和员工成长的两个目标合二为一，否则是不太可能实现的。
只靠帮助公司完成绩效这项属性来调动员工的积极性，这种调动是有限的，是任务性的，是一种外力要求。如果一项工作对员工的帮助不大，员工大多只想完成任务，60分及格就可以了。但如果这项工作可以满足员工自身成长的属性，那么员工就会自内部产生驱动力，甘愿付出辛苦，投入百分之百的努力。这是本质。
有一次，我在一家大型国有企业做关于卓越绩效模式方面的培训。在听课的100多人中，有几位是白发苍苍的老先生。来了之后，往教室的最后排一坐就开始睡觉。我心里也很明白，这肯定是部门领导对创奖工作不重视，又不能不安排，于是就随便派几个老先生过来，明摆着就是凑数的。这些人马上就快退休了，在部门内也没什么事，过来了也就是应付一下。
中午大家在餐厅吃饭，又碰到了一起。他们虽然不爱听课，但还是很喜欢和我一起聊天。聊着聊着，大家就讲到了退休后的生活。于是我就给他们讲了一个案例。我说，在质量奖的圈子里，有位姓赵的老师，原来是做9000体系审核的，退休前正好赶上单位创奖，他就认真地学习了卓越绩效，没想到，退休后派上了用场。现在是多个省市的质量奖评审员，有时间还去一些企业做质量奖方面的辅导，比退休前还忙呢。一年近20多万元的收入，比上班那会儿收入高多了。
这件事对几个老先生的触动很大，他们听完之后马上就来了兴趣。其中有个人还认识那位赵老师，光知道那个赵老师退休后比较忙，不知道搞质量奖工作这么香。
下午的课程，气氛完全变了。几位老先生不仅从最后排移到了第一排，还准备好了录音笔，把我讲的课程全部录制了下来。再后来，他们部门在布置编写自评报告的分工时，他们主动承担了一些本不属于他们部门的任务。在内在驱动力下，他们编写出来的自评报告，肯定不是应付式的，一定是体现了他们的最高水平。
为什么前后会有这么大的变化呢？不是说工资高了，发奖金了，甚至领导连句口头的表扬都没有。使他们产生变化的'，是他们的职业梦想。同样的一项工作，里面包含了他们对未来的追求，工作的积极性一下子变得高涨起来。这就是组织对员工职业生涯进行有效管理的力量。
所以对于安排员工工作的公司来说，要想更好地调动起员工的积极性、创造性，最好的方式，就是把工作的两种属性合二为一。既为公司，又为个人，两种属性合二为一，达到了双赢。
那么，了解员工有没有职业目标，员工的职业目标是什么，员工职业目标中的工作任务和公司目前给其布置的工作任务是否合拍，这些就成为人力资源管理中一个非常关键的问题。这个问题处理的好，员工的工作激情、创造力会激发出来，否则，你只能得到一个满足基本要求的答案。
了解了这个规律，我们再看第三个要素：怎么做？
具体应该怎样来进行管理，怎么做是成熟度高？我们可以回归条款来看，条款中有三个如何，第一个是如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理？成熟度高的做法，譬如公司应具备职业成长的通道。以财务人员为例，最开始可能只是一个财务助理，这个人可以成长为一个会计师，进一步成长为高级会计师，到最后成为一名财务策划大师。一个完善的职业成长通道，是员工职业发展实施有效管理的基础。确保每个岗位都有上升通道之后，还要针对每个员工设定一个职业生涯目标。有了以上两项之后，公司再把这些体系加以有机整合。
第二个如何，是如何帮助员工实现学习和发展目标？公司需要和员工多加沟通，帮助员工走上职业成长通道。根据不同的岗位，企业在帮助员工成长的时候有很多种方法。公司可以为员工安排调岗、交流、安排培训，提供给员工个人成长所需的必要条件，帮助员工完成梦想。而且，很多工作都可以结合员工的个人特点来进行布置，在员工实现个人成长的同时，公司的效率也会提高。
第三个如何，是如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力？公司内部设立了成熟的职业成长通道，这意味着公司中应当有一个梯队。这个梯队中的人员分布应该做到合理，他们各自处于自己向上的成长阶段，形成一个完善的继任者计划。这种良性循环对公司的人力资源保持是一个很好的方式。
在这个条款当中，用三个如何讲述了一个企业完整的职业生涯管理体系，一是要构建员工职业通道，二是要给员工在职业成长上的支持，三是要有效识别和管理所有员工的职业目标。
总而言之，有了职业成长通道，相当于打造了一条马路。设定职业生涯目标，每个人的目标就相当于马路上向前行驶的车辆。路上的车辆必须有序前行，因此，有车有路之后，还必须有交警——人力资源部把每位员工的成长体系都统一管理起来，形成良性循环。这就是成熟度较高的职业生涯管理。
小结。
针对枯涩难懂的卓越绩效，我们需要寻找一个突破的瓶颈。有些老师针对一件事从定义到案例滔滔不绝，大家却听得云里雾里，这对条款的理解没有实质性的帮助。针对每一项条款，我们要力图从三个层面去剖析，深刻地辨识清楚每一项条款背后的哲学三角——“是什么”、“为什么”和“如何做”。这样，就可以打开这扇紧闭的大门，让我们从深层次理解卓越绩效；也唯有深入地理解了卓越绩效，才能把这套体系变成行之有效的管理工具。
卓越绩效自评报告
20xx年是中国·新城寻找区域强盛和人民富足道路的重要一年，是实现全域转变经济发展方式的关键一年。开发区无论是在招商引资引智、体制机制创新、城乡统筹发展、全域城市化等方面，都在对既往的发展道路进行再思与重构，展开了一场震啸宇内、浩荡乾坤的历史变革。xx年，我有幸在开发区领导及全体干部的带领下，与大家一起共同寻找加快发展的钥匙和答案，认真报道开发区每件重大历史事件，详细记录着开发区发展的风雨历程。同时，也是在这一年里，我得到了开发区领导，特别是办公室领导的厚重关爱和谆谆教导，使我在学习和工作上得到了前所未有的提高。根据《技术开发区管委会重点工作任务绩效考评实施细则》要求，结合党政综合办公室工作实际，将我xx年度绩效考评工作详实地报告如下：
按照开发区管委会主要领导的指示精神，根据党政综合办公室领导的具体部属和安排，我协助办公室副主任赵明、主编陈明庶编写《中国工作专报》。
《中国工作专报》共获得市委书记批示5次，市政府市长王批示3次，并受到市委信息处、市政府信息处的高度赞扬和好评。
1.做足上传下达真功夫，当好领导信息员。
《中国工作专报》将开发区贯彻落实省委省政府、市委市政府重大方针政策的执行情况，形成第一手信息材料，在第一时间事无巨细地汇报到国家辽宁（dd）生物医药科技产业基地指挥部全体成员手中，使领导准确、及时、细致地掌握开发区工作动态，为领导制定重大决策提供了详实有力的事宜依据。特别是将市委、市政府、市人大、市政协等部门领导来基地现场办公重要讲话和指示精神，编写进《中国工作专报》。《中国工作专报》的稿件，已成为dd日报、辽宁日报、dd信息港网、中国网、dd政务网等重要媒体不可或缺珍贵的参考资料。
现已将完成的40期《中国工作专报》汇编成1000多册读本，在xx年dd“两会”期间，发送给参会全体代表成员，让全市各部门领导及人大代表全方位、详实地了解开发区发展历程，更加真实地体会到开发区如火如荼地发展场面，更加真切地感受到建设者奋进的宏伟气势。
2.将“四大战役”演绎得精彩纷呈。
就在中国·新城打响“四大战役”的风起云涌之际，《中国工作专报》肩负起历史使命，用真情实感写下一个个英雄篇章，抒发了一个又一个豪迈情怀。“引进重大项目、推进全域城市化进程、高起点打造商贸城、构建专业化服务平台”，在这些无时无刻不牵动省、市全体领导干部内心的重大历史时刻，《中国工作专报》从不同角度，充分、细腻地报道了重大历史事件发展全过程，进一步将激情奋进的豪迈主旋律演绎得精彩纷呈。
3.捕捉每个xx人勤奋细节，宣传感人肺腑的奋斗事迹。
《中国工作专报》通过一些真实、平凡、感人的小事件，淋漓尽致地将每个xx人勤奋耕耘的汗水、扎实努力的辛劳写成鼓舞人心的奋斗事迹，予以发扬，予以传播，让中国每一个角落都能听到、都能感受到这份真诚执着的工作热忱，将中国精神——“坚定信心、坚韧实干、坚持创新、坚决一流”振奋、感动每一个dd人，坚定全市上下对于建设和发展中国·cc新城坚强信心和决心。
4.团结兄弟单位，弘扬“举全市之力，共建”的决战精神，共同谱写发展壮丽序曲。
多年来，全市上下各部门对中国发展给予鼎力助进和全力支持。《中国工作专报》及时地将兄弟单位帮助发展建设的重要事件，事无巨细地报道开来，并感谢一直关注、关怀、关心发展的领导和群众，进一步团结全市各部门，携手共建中国·cc新城。同时，通过报道继续激励建设者要不负众望，全速前进。
5.一路走来，《中国工作专报》任重而道远。
《中国工作专报》接过这杆宣传大旗，吹响发展的集结号，一路走来任重而道远。对于未来发展，《中国工作专报》把“如何将xx名字喊得更响，旗帜举得更高”作为发展己任，进一步加大采写力度，更加详实、精准、及时地报道好发展的每一个细节、每一个环节，让未来宣传的道路走得更好、更实。
在开发区管委会主要领导充分肯定和党政综合办公室领导的大力支持下，我有幸协助办公室副主任赵明、主编陈明庶，编写了50期《主任参阅》，收集全国各地乃至全世界国家和地区发展先进经验和成功做法，以“师夷长技以制夷”的精神，“采百家之长补一己之短”，用全球眼光、世界高度全面审视开发区发展现状，更客观、更公共地看待发展中存在的问题，同时兼收并举其他地区成熟经验做法，帮助领导制定符合自身情况、切实可行的发展道路。
xx年，《主任参阅》第15期在班子传阅；第47期受到开发区党工委副书记、管委会主任林艾民批示1次，并在开发区中层以上干部阅研。
1.将各地开发区发展的热能转变为发展的动能。
聚焦“创新、升级、卓越、引领”张江跨越式发展历程，追忆“十大战役、四大计划”苏州工业园区主战场，回眸“傲立潮头、敢为人先”天津滨海新区创业史...总会有一种不同的声音和力量指导着你，鞭策着你更加快速地前进。《主任参阅》抓住先进地区发展灵魂和脉络，融汇发展实际，将经验做法写深、写透，站在高起点，打开思路，更前瞻、更客观地指导建设和发展。
2.站在巨人的肩膀上行走。
为了高起点、高标准、高水平推动中国各项建设工作，树立超前、独特、崭新的形象，找出过去工作中遇到的难点和不足，紧紧围绕下一步建设的核心任务，带着难点、不足和当前的面临的新形势、新问题，学习国内外各地先进经验和成熟做法，站在巨人的肩膀上，创新理念、开拓眼界，通过编写《主任参阅》，建立一支学习型团队，用先进思想武装头脑，强化政策执行力，打造一支有战斗力的.干部队伍。
3.深入突破五个创新，破解发展瓶颈难题。
《主任参阅》聚精会神地抓住各地成功经验做法，深入突破发展面临的“四个创新”——用先进的绩效考核经验来突破体制机制创新；用“创新革命：工业旅游”突破政策服务创新、用土地开发“农民—公司—业主”经营模式突破土地开发模式创新、用张江先进的外包服务突破产业技术创新，用江西“小蓝路径”勇破用地瓶颈。
《风采》正在演绎着药业发展与世界休闲潮流交相辉映的泱泱大戏。作为一本集商业性、文化性、娱乐性、政研性为一体的综合性杂志，全方位、多角度宣传报道了开发区政府、企业、群众在发展中起到的重要作用：集思广益，将建设者的聪明智慧跃然纸上；推陈出新，将xx企业拳头产品推广出去；百家争鸣各抒己见，将发展历程更好地宣传开来。
《每日要情》打造展示开发区领导班子工作动态的沟通平台。《每日要情》详细地记录了开发区党政领导班子成员每天所有的工作动态及相关工作重要批示。让开发区班子成员之间第一时间相互掌握工作动态，全局性把握工作重点。
xx年12月30日，在“xx年工作总结表彰暨xx年工作动员大会”上，全年50期的《每日要情》汇编成册，接受省、市领导检阅，好评如潮。
《开发区xx年大事记》在这场讴歌壮丽发展史诗中，高度概括和记录了开发区xx年发生的所有重大事件，成为一本记录发展历程的活字典、成为一本“史记”。
经过两年多的艰苦奋战，药业发展和新城建设取得了阶段性胜利，成为辽宁省推进产业布局调整的耀眼明星，成为加速沈本一体化进程的助推器。就在创造了“dd速度、dd模式”的激动时刻，国内外新闻媒体和广大新闻工作者聚焦，用蘸满激情的笔触采写了大量发展建设中精彩绝伦、鲜活靓丽的新闻，在中外媒体上广为发表。这些重要的宣传，对扩大影响力，提高知名度，推动对外开发，促进加快发展，起到了重要作用，做出了重要贡献。
我有幸协助党政综合办公室副主任赵明、主编陈明庶将xx年度关于中国·cc新城的所有稿件汇编成《国家辽宁（dd）生物医药科技产业基地xx媒体汇编》，在xx年全市“两会”上，奉献给全市人民，赢得全市人民一片掌声。
我有幸协助党政综合办公室副主任赵x、主编陈x编写了中国·cc新城新闻通稿11次，全部在辽宁日报、dd日报、人民网等重大媒体网站上刊登，让全世界记住响亮的名字。
满载着收获和喜悦的xx年，曾经留下了我奋斗的足迹，重温每个日夜忘我的工作历程，那句曾国藩的“只问耕耘，不问收获”的古道热肠、谆谆话语，仿佛更说明内心我别样的情感和绚丽的世界。想起米兰·昆德拉《生命中不能承受之轻》当中的那句话：“也许最沉重的负担同时也是一种生活最为充实的象征，负担越沉，我们的生活也就越贴近大地，越趋近真切和实在”。那些辗转反侧、冥思苦想的夜里，我的耳边总会回荡起“农民市民化、宅基地换房、土地流转”激扬的旋律，肩负着多少期待和嘱托，面对多少风雨和收获，曾经奋斗的峥嵘岁月，都化为永恒的经典和杰作——光荣的xx年。
在这个充满激情和梦想的城市里，每一刻都在上演着无数的传奇，每天我都在禅精竭虑去挖掘一切精彩的故事，为能相遇执着的创业者欣喜若狂，为建设者纵横捭阖而喝彩呐喊，为化解一道道瓶颈难题而痴迷不已，一刻不停地讲述着这些艰辛历程、成功故事、跌宕人生。
在此自评报告里，怀着紧张的心情，我忐忑地写下了98分。展望xx年，我会继续埋头在紧张、忙碌的工作里，不计得失，不计回报，用心真切地感受发展的点点滴滴，将自己的热血青春无悔地撒在故乡的热土上；用微笑面对可爱的成长，将自己的智慧毫无保留地奉献给；用坚韧直面风雨的洗礼，将自己的成熟浸染在历程上；用激情燃烧在每个日夜里，将壮丽诗篇点燃发展的引擎。
我作为一名共产党员，站在红旗下，站在风雨中，曾经庄严地宣誓过，热爱祖国，热爱故乡，热爱人民......牵动全市上下156万群众的心，就是发展。我希望用我的文章温暖、感动每一个支持者，我希望用我的努力赢得每一个建设者的尊重，我希望用一生的努力来实现伟大梦想。前进的路再艰难，再辛苦，我相信只要埋头苦干，只要扎实实干，只要任劳任怨，凝心聚力，全力以赴，一定会有新突破、新收获的。
就像陈寅恪所说的那样：“士之读书治学，盖将以脱心志于俗谛之桎梏，真理因得以发扬……独立之精神，自由之思想，历千万祀，与天壤而同久，共三光而永光”。xx年，我会坚持用一个知识分子的独立人格和精神、坚持用一个共产党员的标准和尺度、坚持用一个机关办事员的努力和执着，继续奋进在新的征程之中。
卓越绩效心得体会
卓越绩效是每个追求成功的人都渴望取得的成果，它代表着在特定领域或岗位上出色的成绩和表现。我在工作和学习中也努力追求卓越绩效，并从中获得了一些心得体会。在接下来的文章中，我将分享我对卓越绩效的理解和经验，希望能给读者一些启示和帮助。
第二段：设定目标并追求卓越绩效。
为了取得卓越绩效，首先要设定明确的目标。这个目标应该既具有挑战性又可行，同时也要符合个人的兴趣和激情。一旦设定了目标，就要全身心地投入其中，不断努力追求卓越。在这个过程中，要持之以恒，不被困难和挫折所打败，保持积极的心态和敢于挑战的精神。只有做到这一点，才能真正实现卓越绩效的目标。
第三段：培养良好的习惯和技能。
除了全身心的投入，还需要培养良好的习惯和技能来支持卓越绩效的实现。良好的习惯包括高效的时间管理、良好的沟通能力、自律以及持续学习和改进的意识。高效的时间管理可以帮助我们合理安排工作和学习的时间，提高效率。良好的沟通能力可以帮助我们与团队合作，更好地完成任务。自律则能让我们保持良好的工作习惯，坚持不懈地追求卓越。持续学习和改进的意识则可以让我们不断提升自己的能力和水平，保持卓越绩效的竞争优势。
第四段：建立积极的工作和学习环境。
除了个人努力，建立积极的工作和学习环境也是实现卓越绩效的重要因素。在积极的工作和学习环境中，我们能够得到更好的支持和认可，更好地发挥自己的能力。为了建立积极的工作和学习环境，我们可以积极主动地与同事、上司和导师沟通，互相学习和交流经验，共同进步。同时，我们还可以参加各种培训和学习机会，提升自己的专业能力和知识水平。通过这样的努力，我们就能够在积极的环境中取得卓越绩效。
第五段：总结经验，展望未来。
通过对卓越绩效的追求，我学到了很多宝贵的经验。首先，目标的设定和全身心的投入至关重要，只有全力以赴、持之以恒，才能取得卓越绩效。其次，良好的习惯和技能是取得卓越绩效的关键，要培养高效的时间管理、良好的沟通能力、自律以及持续学习和改进的意识。再次，建立积极的工作和学习环境能够提供更好的支持和认可，帮助我们取得卓越绩效。展望未来，我将继续坚持追求卓越，不断学习和进步，为实现更高水平的卓越绩效而努力。
总结：
追求卓越绩效是每个人都可以做到的，关键在于设定明确的目标、全身心的投入、培养良好的习惯和技能，以及建立积极的工作和学习环境。通过不懈的努力和持续的改进，我们每个人都能够取得卓越绩效，并在工作和学习中取得更大的成就。
卓越绩效心得体会
第一段：引言（200字）。
卓越绩效是每个人都向往的成就。无论是在个人生活中还是职业生涯中，我们都希望成为卓越的个体。卓越绩效不仅仅意味着出色的工作表现，更是对自身能力和潜力的充分发挥。通过不断学习和实践，我们可以不断提升自己，并取得卓越的绩效。然而，在实践过程中，我发现卓越绩效并非轻而易举，需要不断努力和坚持。在这篇文章中，我将分享我在追求卓越绩效过程中的一些心得体会。
第二段：设定目标（200字）。
实现卓越绩效的第一步就是设定明确的目标。目标不仅要具体，还要具备挑战性。只有设定合适的目标，我们才能激发内心的动力和激情，全身心地投入到工作中。此外，目标的设定应当与实际情况相符，不能过于理想化，否则可能导致失望和挫折感。在设定目标时，我们还需要充分了解自己的优势和劣势，明确自己的定位和发展方向。只有以自身为基础，才能更好地实现卓越绩效。
第三段：持续学习（300字）。
实现卓越绩效的关键因素之一就是持续学习。学习可以帮助我们不断增长知识和技能，跟上时代的变化。我们可以通过读书、参加培训课程、与他人交流等方式来扩展自己的知识面和视野。此外，学习还可以增强我们的思维能力和解决问题的能力。卓越的绩效往往来源于思想的碰撞和灵感的迸发。因此，我们应当主动参与讨论和思考，与他人分享自己的见解和经验。持续学习不仅可以提升我们的绩效，还可以为个人的职业发展打下坚实的基础。
第四段：养成良好的习惯（300字）。
要实现卓越绩效，我们还需要养成良好的习惯。习惯是行为的自然延伸，它们可以帮助我们保持高效率、良好的时间管理和纪律性。例如，设定每日任务清单、保持健康的生活方式、培养持久的耐力等都是养成良好习惯的一部分。此外，我们还可以培养专注力、团队合作能力和决策能力等重要的素养。通过养成良好的习惯，我们可以在工作中更加得心应手，高效地完成任务，并为自己的卓越绩效提供坚实的支撑。
第五段：总结（200字）。
追求卓越绩效是一项长期的任务，需要持续的努力和坚持。在这个过程中，我们需要设定明确的目标，持续学习并养成良好的习惯。只有这样，我们才能不断提升自己，取得卓越的绩效。卓越绩效不仅仅是对自我的肯定，更能够对他人和社会做出积极的影响。因此，让我们一起努力，为实现卓越绩效而不懈奋斗！
卓越绩效评价准则
1范围。
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。
2规范性引用文件。
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
gb/t19000质量管理体系基础和术语。
3术语和定义。
gb/t19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
3.1卓越绩效performanceexcellence。
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。
3.2使命mission。
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。
3.3愿景vision。
组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
3.4价值观values。
组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
3.5治理governance。
在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
3.6标杆benchmarks。
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
3.7关键过程keyprocesses。
为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。
4评价要求。
4.1领导。
4.1.1总则。
本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
4.1.2高层领导的作用。
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责;。
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平;。
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;。
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景;如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
4.1.3组织治理。
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:。
a)组织治理如何考虑以下关键因素：
—管理层所采取行动的责任;。
—财务方面的责任;。
—经营管理的透明性以及信息披露的政策;。
—内、外部审计的独立性;。
—股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.1.4社会责任。
4.1.4.1提要。
组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。
4.1.4.2公共责任。
4.1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。
4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。
4.1.4.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。
4.1.4.3道德行为。
4.1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。
4.1.4.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。
4.1.4.4公益支持。
如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域;高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。
4.2战略。
4.2.1总则。
本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。
4.2.2战略制定。
4.2.2.1提要。
组织如何制定战略和战略目标。
4.2.2.2战略制定过程。
4.2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
4.2.2.2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：
—顾客和市场的需求、期望以及机会;。
—竞争环境及竞争能力;。
—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;。
—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会;。
—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险;。
—国内外经济形势的变化;。
—可持续发展的要求和相关因素;。
—战略的执行能力。
4.2.2.3战略和战略目标。
4.2.2.3.1说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。
4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。
4.2.3战略部署。
4.2.3.1提要。
组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
4.2.3.2实施计划的制定与部署。
4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划;如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。
4.2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。
4.2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现;说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。
4.2.3.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。
4.2.3.3绩效预测。
说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法;如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较;如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。
4.3顾客与市场。
4.3.1总则。
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。
4.3.2顾客和市场的了解。
4.3.2.1提要。
组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。
4.3.2.2顾客和市场的细分。
4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。
4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。
4.3.2.3顾客需求和期望的了解。
4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。
4.3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。
4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。
4.3.3顾客关系与顾客满意。
4.3.3.1提要。
组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的.方法。
4.3.3.2顾客关系的建立。
4.3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。
4.3.3.2.2如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉;如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。
4.3.3.2.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。
4.3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。
4.3.3.3顾客满意的测量。
4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。
4.3.3.3.2如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。
4.3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。
4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。
4.4资源。
4.4.1总则。
本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。
4.4.2人力资源。
4.4.2.1提要。
组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。
4.4.2.2工作的组织和管理。
4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。
4.4.2.2.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。
4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。
4.4.2.3员工绩效管理。
如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。
4.4.2.4员工的学习与发展。
4.4.2.4.1员工的教育与培训。
如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求;如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标。
4.4.2.4.2员工的职业发展。
如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。
4.4.2.5员工的权益与满意程度。
卓越绩效心得体会
在个人职业生涯中，我们都追求着卓越的绩效，希望在自己的岗位上做出令人瞩目的成绩。卓越绩效需要我们具备高超的技能、良好的工作态度和出色的执行力。经过长时间的积累和反思，我意识到了几点对于实现卓越绩效至关重要的因素。在这篇文章中，我将分享我的心得体会，并具体阐述如何达到卓越绩效。
首先，要实现卓越绩效，我们必须拥有扎实的专业知识和技能。随着社会的发展，工作要求也越来越高。我们不能仅仅停留在表面，对于自己的工作领域要有深入的了解。比如，作为市场营销人员，我们不仅要了解市场状况、产品特点等基本知识，还要学习市场分析、营销策略制定等高级知识。只有不断学习，保持对行业的敏感度，我们才能够在工作中洞察市场、把握机会，并提出切实可行的解决方案。
其次，良好的工作态度对于卓越绩效有着重要的影响。良好的工作态度意味着积极主动，敢于承担责任。我发现，只有具备高度的责任心和紧迫感，我们才能在工作中付出努力，坚持不懈地追求卓越。此外，诚实守信、友善待人也是良好的工作态度的体现。我们应该积极与同事沟通合作，相互尊重，共同努力实现团队的卓越表现。
此外，卓越绩效还需要我们具备出色的执行力。在工作中，我们会遇到各种各样的任务和挑战。只有具备出色的执行力，才能够把任务落到实处，取得优异的结果。为了提高执行力，我意识到制定合理详细的计划和目标是非常重要的。我们需要充分了解任务的要求，根据实际情况制定详细的工作计划，并始终牢记自己的目标。此外，我们还需要善于组织时间和资源，合理分配工作优先级，确保能够高效地完成任务。
同时，持续的学习和自我反思也是实现卓越绩效的关键。在工作中，我们需要时刻保持学习的心态，不断充实自己的知识和技能。这不仅包括不断追求新技术和新理论，也包括与同事交流分享，从他们的经验和观点中汲取营养。另外，我们还需要对自己的工作进行反思。每一次工作都是一个宝贵的经验，无论成败，我们都要从中总结经验教训，不断调整自己的工作方式，提高工作效率和质量。
最后，卓越绩效的实现不仅仅是个人的奋斗，也需要团队的支持与合作。在一个团队中，成员之间相互依赖、互相协助，共同实现目标。作为团队的一员，我们应该积极参与团队的合作，发挥自己的特长，为团队的卓越绩效做出贡献。在团队中，我们要尊重他人的意见，相互完善，共同提高。只有团结协作，我们才能共同实现卓越绩效。
总结起来，实现卓越绩效需要我们拥有扎实的知识和技能，始终保持良好的工作态度，并具备出色的执行力。此外，不断学习和自我反思，以及与团队合作也是关键因素。通过不断地努力和改进，相信我们都能够实现自己的卓越绩效，从而在职业生涯中获得更多的成功和成就。
卓越绩效心得体会
在现代社会中，卓越绩效已成为企业追求竞争优势的重要手段。作为一名职场人士，我们也需要在工作中提升自己的绩效表现。在过去的工作经验中，我也积累了一些关于卓越绩效的心得体会。以下将从目标设定、自我管理、团队合作、积极主动、学习能力五个方面进行阐述。
首先，目标设定对于卓越绩效至关重要。设定明确的目标能够帮助我们清晰地知道应该朝着哪个方向努力。在制定目标时，我们需要确保目标具有挑战性和可量化性，同时又要与团队和组织的目标相一致。目标设定不仅需要考虑短期的任务完成情况，还需要考虑长远的职业规划。在实践中，我发现将目标拆解成小步骤，并设定明确的时间节点有助于提高工作效率和工作质量。同时，定期对目标进行评估和调整也是至关重要的，以确保目标的可行性和实现性。
其次，自我管理是实现卓越绩效的基础。作为一名优秀的职业人士，我们需要具备良好的时间管理、情绪管理和压力管理能力。合理的时间安排能够帮助我们充分利用时间资源，提高效率。情绪管理和压力管理能力能够帮助我们应对各种工作和生活中的挑战和困难。在工作中，我经常利用番茄工作法来管理时间，并通过健身和读书来放松身心，保持积极的工作状态。
第三，团队合作是实现卓越绩效的重要因素。在团队合作中，我们需要具备良好的沟通和协作能力。良好的沟通能力能够帮助我们更好地与团队成员交流和协调工作。协作能力能够帮助我们在团队中发挥个人的优势，同时又能与他人合作，互相支持，共同完成团队的目标。在实践中，我学会了倾听他人的观点和建议，在团队中保持积极的互动和协作，使团队的绩效得以提升。
第四，积极主动是实现卓越绩效的态度和行动。积极主动意味着主动承担责任，积极解决问题，主动寻找机会和优化工作流程。在工作中，我们不能等待他人告诉我们应该做什么，而应主动思考和行动。通过积极参与和主动贡献，我逐渐成为了团队中的核心人物，并获得了更多的机会和挑战。
最后，学习能力是实现卓越绩效的持续动力。随着时代的发展和技术的进步，我们需要不断学习和更新知识，以适应工作的需求。在工作中，我们应该主动学习新知识和技能，不断提高自己的素质。同时，学会反思和总结经验也是不可缺少的一环，通过总结和反思，我能够不断改进工作方法和提高工作质量。
综上所述，实现卓越绩效需要目标设定、自我管理、团队合作、积极主动和学习能力等多个方面的综合能力。通过不断地实践和经验积累，我逐渐认识到卓越绩效不仅仅是完成工作任务，更是在工作中持续追求卓越的态度和行动。在今后的工作中，我将继续努力，不断提升自己的绩效表现，为实现个人职业发展和企业的成功贡献力量。