决议的制定需要充分调研和信息收集，确保决策的准确性和可执行性。如何避免决议制定过程中的一些常见错误和陷阱？以下是一些建议和警示。让我们一起来阅读一些名人的决议宣言，感受他们追求卓越的决心和决定力。
领导力读后感
我们都知道校长是一个学校的灵魂，有什么样的校长，就有什么样的学校，有什么样的校长，就有什么样的教师和学生，一位好的校长，带领一批好的教师就能办出一所好的学校。为什么我会选这本书来谈感想呢？因为它警醒了我，作为一名校长，要高度重视营造出好的学校精神，营造师生的精神家园，这是学校之幸，师生之福。
这本《校长领导力修炼》告诉了我什么是领导力。以前对于领导力的理解就仅在于能够使别人无条件的听从，但读了这本书，我明白了这样的理解是多么的愚蠢。作为一名有出色领导力的校长应该具有不同的的能力，能够驾驭、引领、发展学校的综合素质，校长领导力既是一种沟通、协调、凝聚的能力，也是一种敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力；既是决策、策划、涉及学校发展的能力，也是一种组织支配的能力，即驾驭、调节权利因素与非权力因素、正式影响力和非正式影响力的能力。
这本书主要是从教育境界、思想引领、教育智慧、团队合作、经营管理、引领课程改革、管理风格与艺术、学习领悟、学校管理创新等方面阐述了校长十个方面的领导力的修炼问题，让我深深的感悟到作为校长的责任之大和应具备的强大能力，不是没有经验，没有学识，没有智慧的人可以胜任的，也让我佩服那些具有高超领导力的校长们所具有的风范。
从这本书中我还体会到了学校精神的重要性。学校精神是在学校办学与改革实践中孕育和激发出来，反映学校发展的方向，引领学校前进的趋势，为学校成员普遍认同和接受的思想观念、道德规范、行为准则和价值方向，它是学校独特的气质、思想风貌和文化底蕴与氛围的综合体现。就像武术的精神是精、气、神，同样学校精神是学校的精、气、神，渗透在学校方方面面的工作之中，渗透在课程改革、课堂教学、队伍建设、学生发展及学校管理等各项工作中。学校精神不是虚无缥缈的东西，而是实实在在体现在学校教育行为、教学行为、管理行为等各方面。学校精神是学校最宝贵的.财富。
学校精神赋予学校文化以灵魂，使之成为学校文化的主心骨；学校精神赋予学校发展永不枯竭的源泉和活力，引领学校科学发展、和谐发展、持续发展；学校精神赋予校长和师生员工以思想支柱，使学校充满生机与活力。从中我们不难发现学校精神在学校发展中的重要地位，所以塑造学校精神，营造师生的精神家园，是我们广大校长和教师共同的追求。
通过这本书，我知道了校长领导力的修炼是如此艰辛啊，不仅要修炼境界力、道德力、思想力、智慧力、教学指导力还要修炼合作力、经营力、钝感力、学习力、创新力，重重修炼才能成为一名优秀的校长。最后，我要用书中的一句话来和大家共勉：让我们不懈努力，力争做一名成功的、有独特个性的校长，既不重复别人，也不重复自己。
变革中国读后感
科斯与王宁所著的变革中国一书，浅显宏观地阐述了三十余年来中国经济发展之路。
中国经济到底是怎么发展成现在这个模样的？在这本书中，为我们描绘了这样一幅图景。经济发展有两个推动力量，其一是党的路线方针政策特别是改革开放，其二是边缘力量。即使连邓公也承认，乡镇企业的发展，我们没想到。
中国农村的经济，在上世纪七十年代开始悄悄变革。早在小岗村实现联产承包之前的几年，全国各地均已经出现了类似的情况。只不过，小岗村最出名罢了。实行家庭联产承包，就等于承认人民公社的失败，承认集体主义的失败。只要我们承认人性是自私的，我们就不得不看到，产权明晰才是私营经济快速发展的必由之路。而随后在八十年代涌现出的乡镇企业，则大大出乎管理者的意料。关于姓社姓资的争议，让这些乡镇企业的所有者，往往不得不戴上“红帽子”，假装自己是集体企业，以获得政治上的认可。由此引发的一系列后续问题，导致一批事实上的出资者在争议中血本无归，甚至锒铛入狱。
城市改革比农村改革则要复杂得多。国企改革造成了两极分化：一批国企，利用垄断地位开始牟取暴利，形成后来的利益集团。比如，电信、金融、电力、烟草、名酒……这些国企沿续了中国历史上的一个传统：专卖。早在接近两千年前，汉代著名经济学家桑弘羊先生就提出了这个观点并付诸实施。武帝穷兵黩武，国家财政吃紧。怎么办？桑老师指出，可以搞一搞盐铁专卖。于是乎，中国最早的一批垄断型国企就此出现了。盐铁关乎百姓生活，在当时都是必须品。对此课以重税，可以达到一种目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范围之内。这是一种最不痛的课税方式——或者说这是间接税而不像土地税那样是直接加重农民负担的，因为直接向农民征收税赋容易引发农民反抗危及帝国安全。桑老师这一招的阴险程度有多深有多招人恨，看看他的下场就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因为经济改革丢掉了性命。桑老师的牺牲，并没有换取后来人的警醒。他天才的制度设计，被后人广泛应用。比如今天，你无论到哪家电信公司办业务，总会得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因为你没有民营公司可选。加油就到两桶油，油贵油贱定价权必不在你，你也没有议价权，因为你没有其他选择——民营加油站也得从两桶油进货。你上哪家银行存钱，人家也不会给你高利息——因为有银行业协会管着呐，你不存放家里？一分钱利息没有，还容易让老鼠咬喽。电价从来没涨过是好事吧？不过你可能不知道，当年修三峡电站时，许给人民的是——每度电8分钱呐。茅台牛吧，2000块一瓶子，成本不过40块，溢价2000%！凭啥？把私人的酒锅子国有化，真好意思。拔羊毛，还要用最不痛的方式。高，实在是高。有什么样的国民，就有什么样的国家。有什么样的羊群，就有什么样的头羊，也就有什么样的狼群。
没有一次经济改革是可以脱离政治而独立存在的。改革开放，引进了先进和技术、人才、管理、思想。伟大的农民有样学样，干几年工人就可以自己出来当老板，民营经济就是这样活泼泼地发展起来的。当今中国已经发展成为全世界第二大经济体，我们赖以骄傲的，是一个数字。如果剖析数字背后，我们可能就乐观不起来了。如果从历史的角度看，中国经济的弱点昭然若揭。当19世纪的英国成为世界经济的领头羊，20世纪的美国成为世界经济的超级大国时，他们不仅发明了大量新产品，还创立了新的行业。他们的经济实力来自于创新与生产力两方面的遥遥领先。
1851年，伦敦，水晶宫，第一次世界博览会。英国产品以其力量、耐用性、质量，在几乎所有领域都领先，无论是钢铁、机械还是纺织品。20世纪则见证了美国巨人的崛起，洛克菲勒，卡内基，福特，通用汽车，通用电气，波音，ibm，可口可乐，宝洁，以及近年来的惠普、苹果、英特尔、摩托罗拉和微软，并且这个名单一直在增长。当日本在60年代末期成为世界第二大经济体时，他们拥有索尼，富士，丰田，本田，日产，马自达，佳能，东芝，松下，胜利和夏普这样的知名企业。韩国经济总量达到中国的六分之一（只有4800万人），也拥有三星，lg，现代，起亚和大宇这样的全球知名企业。
与之形成鲜明对比的是，即使最具知名度的中国企业，例如联想、华为，青岛啤酒，海尔和吉利，在西方都不是家喻户晓的品牌。中国在《财富》500强中排名前十的企业分别是：中国石化、中国石油、国家电网、工行、中国移动、中国人寿保险、中行、建行、中国南方电网和中国电信。这些企业，集中在能源与服务行业，受政策保护，没有开放全球竞争。中国的生产型企业在全球具备竞争力，但大部分企业仅仅依靠低廉的生产成本打价格战，在创新与提高质量方面，苦苦挣扎。由于创新乏力和缺乏独一无二的产品，许多中国企业依赖订单化生产——从海外市场接受订单、贴上外国商标后销售。因此，我们的生产被称为“没有产品的生产”。
改革开放解放了中国企业，使他们获得了自由，坦然直面国际市场竞争。同样在改革年代，中国的大学与自由和竞争却渐行渐远。中国的大学和整个教育体系依旧在政府的严格控制之下，在这里，中国市场化改革最严重的缺陷暴露无遗。只有在这里，我们才能找到中国经济问题的症结。2009年，钱学森临终前提出了一个清醒异常的问题：为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？事实上，教育改革并没有带来思想的自由市场。中国的教授实行计件报酬，收入由职称和发表论文决定，变成了“发文机器”。而将学术动机与物质利益合二为一，是扼杀科学工作者创造力与原创性的有力工具。如果你知道无处不在的政府干预，就不难理解中国大学的平庸表现。在任何现代社会，最宝贵的财富都是那些拥有着批判性思维和独立思考的人。缺乏自由的思想市场直接导致了科技创新乏力，这早已成为中国制造行业致命的软肋。
变革中国读后感
在豆瓣推荐书单认真筛选后，我选择了《变革中国：市场经济中国之路》一书，在当前世界格局处于大变革之际，了解中国市场经济的发展历程，对保持中国特色社会主义市场经济制度的自信有重要的意义，通读此书后每一章节都有独特的收获，按照本书的章节排序，将主要收获和感悟总结如下：
一、毛泽东时代的中国——中国改革的出发点。
毛泽东时代，中国对发展经济做出了不懈探索，虽然1958年的分权运动和后来的文化大革命均以失败告终，但毛主席当时的一些论断至今仍具有指导意义，比如书中列举的1956年《论十大关系》报告中“我们国家这样大，人后这样多，情况这样负责，有中央和地方两个积极性比只有一个积极性好的多”，“为建设一个强大的社会主义国家，必须有中央的强有力的领导，必须有全国的统一计划和统一纪律，破坏这种必要的统一是不允许的。同事，又必须充分发挥地方积极性，各地都要有适当地情况的特殊”等。毛主席执政期间，由周恩来总理提出的四个现代化，即工业现代化、农业现代化、国防现代化和科技现代化，也为后来中国经济改革之路指引了方向。
二、中国在转折年代——开放和反思的重要性。
在这一时期，发生了两个最大的变化，一是在意识形态上，提出了实践是检验真理的唯一标准，开展了一场思想解放运动，为后期的经济改革奠定了正确的思想基础，二是在对外开放和自我反省方面的深度，中国代表团集中出访，一年走访了五十多个国家，接待了三十余国代表团访华，思想上的解放让当时的领导人坦诚过去在经济改革中的错误，接受市场经济的优势，同事保持对社会主义高涨的信心。
三、中国市场体制改革的起源——微观经济主体的力量。
在中国经济体制改革的历史进程中，可能没有人能够提前预测到，一场成功改革的起点不是由国家主导的，而是源于一系列的“边缘革命”家庭联产承包责任制充分发挥了农民（当时的微观经济主体代表）的积极性，实现个体和集体的共赢。现如今在经济结构转型调整期，国家推行万众创业大众创新，推行减税减负，充分激发市场主体活力，很难说不是从历史中汲取智慧的做法，进一步改革开放，也是在历史发展中总结的成功经验，无论何时都要不能小觑微观经济主体的力量。
四、社会主义下的市场经济改革与中国特色的市场经济——政府（计划）和市场的关系。
纵观这一时期的经济改革，最主要的问题是对政府（计划）与市场之间的关系的认识，以现在的眼光看历史，显然“以计划经济为主，市场调节为辅”的思想是错误的。正式那个时期的意识形态困境和不断的探索，使我们今天得出“使市场在资源配置中起决定性作用和更好的发挥政府作用”这一论断，当时西方市场经济因为看不见的手失灵而反复出现危机时，中国正在靠着这双有形的政府之手，推动经济始终朝着正确的方向改革和发展。
五、从单一市场经济到多元市场经济——始终坚持社会主义。
本章两句话特别值得回味，“中国的经济改革，从始至今，从来都没有想过放弃社会主义，而转向资本主义”，可见从始至终我们都对社会主义充满信心；“中国共产党在市场化转型的30年中不但没有消亡，而且发展的更加强大”，充分体现了中国共产党强大的组织灵活性和适应性。
30年来，我们党带领中国人民不断探索，正确认识经济发展规律，不断完善和发展中国特色社会主义市场经济，取得了举世瞩目的成就，回顾历史，是为了未来更好的发展，通过阅读此书，激发了我对中国特色社会主义市场经济制度的进一步研究探索的热情，能都让我在日后的学习和工作中更加关注与之相关的经济学知识，可谓受益良多。
变革中国读后感
“变革”是医药行业的关键词之一！随着医改的逐步深入落实行业格局日渐明朗医药企业必须以变革来适应行业发展变革已经成为医药企业发展的原动力和竞争力。十大主要变革内容是医药企业20主旋律率先变革的企业才能定乾坤、得天下、赢未来！
一、经营观念：《国家基本药物目录》、《国家药品医保目录》、新农合的实施、全省挂网招标采购等政策，使得产品的同质化在加强，医药企业的竞争力由产品力、销售力、品牌力，到了今天的价值链竞争力，医药企业必须抛弃“为我所有”的思想，而是转变为“为我所用”的经营观念，整合一切值得整合的资源和力量。只有你的价值链够“结实”，你的企业就是不可战胜的。
二、利润模式：产品利润空间的变化带来企业利润模式的变化，产品的价格在逐年降低，而生产成本、营销费用却在不断提升。暴利时代，只要有销售额就一定赚钱，而在微利时代只有不断优化利润模式，才能赚钱。企业必须在微利时代求生存，变革原来的组织机构、绩效管理、营销模式等，精兵简政、精耕细作、精打细算，是医药企业必须养成的利润意识。资金效率决定企业利润多少，营运速度决定企业成败。
三、产品线规划：从营销的角度讲，好产品是销售做出来的，销售额是评价产品的好坏的唯一标准。市场中，药品从几毛钱到几百元都有，关键是医药企业是否将产品科学分类和产品线合理规划，一种市场只能容纳一种药品。高端市场、中级市场、低端市场；医院、社区、新农合、药店；招标产品、非招标产品、医保药品、非医保药品；广告药品、学术药品等等，这些都是产品规划的主要考虑因素。只要产品对路，就有销售出路。
四、企业行为：很多医药企业还处在“原始”的企业运营和管理阶段，部门不健全、形同虚设，总部不能统筹全局，营销只靠销售人员的个人力量，不能形成一体化的企业运作体系。新的形势下，企业不能指望没有想到或者没有推动的事情就能做好。建立以企业总部为核心的“指挥层”，建立以省区为单位的“执行层”，上下互动、政令畅通、知行合一，才能将企业的想法，变成销售的做法。
五、管理制度：纪律是兵团作战取得胜利的保证。结果是销售的硬道理，过程是保证结果实现的硬手段。变革原来的管理制度和绩效体系，重新制定和建立完善的、简单的、有效的企业管理制度和绩效考核体系。能够执行的制度才有效，否则就是废纸。制度不在于多，而在于有效。奖金不在于数额的大小，而在于奖励给谁和为什么奖励。
六、品牌意识：在医药行业，口碑就是软实力，
企业信誉、员工行为、产品质量是建立企业品牌的主要因素。随着同类药品之间价格差异化的缩小，医药商业与医药工业合作的基础、患者购买药品的选择标准就是品牌。医药企业销售的不仅仅是药品，而是企业的商业价值，即品牌。品牌时代必将取代高毛利时代。
七、营销模式：营销模式的多样性，决定企业的经营宽度。医药企业要想强大，要想突破二十个亿以上销售额，就不能只做一种营销模式。学术推广模式、精准招商模式、深度分销模式、方案营销模式等，都是企业必须学会并且熟练应用的模式。一支队伍只能熟练掌握一种模式，这样才能打造出企业和团队的专业性。企业变革营销模式，实行多事业部、多销售部，百花齐放，方能争奇斗艳。
八、团队状态：人之初、性本“懒”。老员工就是因为懒、缺乏创业激情，致使业绩增长不快。老员工焕发新动力，是企业必须变革的内容。微利时代不是你的团队有多庞大，而是你的人员有多强大。激活老员工、培养新员工，建立企业内部竞争机制，焕发企业活力，才能体现企业的竞争力。团队状态决定企业竞争势态！
九、客户价值：你的企业有多少员工？如果你没有将客户算在你的企业员工之列，说明你还没有明白“客户价值原理”。企业在分你和我，客户就在分你和我。而产品是客户帮助你销售出去的，医药企业应该建立“大我”的客户价值观。春节团拜时不要忘记向你的客户说声谢谢，没见面的客户更应该得到尊重！不要比你离优秀的企业有多远，而是看你离优秀的客户有多近！
十、终端管理：没有医药终端的信息掌控，企业就是盲人瞎马，就不知道行业的水有多深。医院、科室、医生、药店、店员、患者，这些终端要素和信息的掌控及其管理，是显示一个企业是否能够运筹帷幄、决策千里的重要标志。变革企业“重商业、轻终端”管理的观念，将终端管理和信息反馈作为企业重要的工作之一。企业的产异化在于最早发现市场机会。放弃终端，就等于放弃战场！
《领导变革》读后感
这本领导变革是科特写的书中最薄的一本，全书通过丰富的案例阐述了领导变革的八个步骤，以及这八个步骤的执行的方法和关键点。八个步骤分别是：“树立紧迫感；组建领导团队；设计愿景战略；沟通变革愿景；善于授权赋能；积累短期胜利。
促进变革深入和成果融入文化。”这八个步骤缺一不可，环环相扣，省略或忽略了任何一个步骤，都会影响领导变革的效果！也论证了培养领导能力对组织和个人都有重大的意义，组织取得成功的方法是75%靠领导，其余25%靠管理，且一定不能反过来。
不得不说，选择这个时点读这本书给我的触动非常的大。确实，现在的证券行业正在面临重大的变革，不管是从政治面、政策面、行业的现状，都和我刚刚入行的10几年前完全不一样了。面对这些变化，我应该做些什么，我需要改变什么，这本书都给我答案。
领导力读后感
亚马逊商业类上榜图书，超级畅销书《一分钟经理人》作者、享誉全球的管理大师肯·布兰佳最新作品——《卓越领导力养成》让你成为一生的领导人：一个成功的领导者不会满足于已有成就而止步不前，因为领导不仅是印在名片上的一个头衔，它应该是个具有强大生命力的过程，而要有强大生命力则意味着需要不断成长。正如肯布兰佳在本书序言中写道：“要增强自身的影响、作用和领导效能，个人成长不可或缺……简而言之，我们成长的空间决定了领导能力的高低。”这本书将引导领导者，确切地说引导胸怀大志的领导者不懈专注于自身的成长从而行之有效地管理自己的一生。
在本书中主人公黛比将指点导师之子布莱克如何开展职业生涯。事业已有建树的黛比使布莱克明白领导者的成长和个人的成长间的密切相关。
“你我工作能力的高低将取决于我们是否决心成长，”她说，“作为领导者，你是时刻准备迎接新挑战，还是把昨天解决问题的套路照搬到今天的新问题上?”
布莱克在现实世界遇到公司的挑战就向黛比求助。黛比与布莱克循序渐进地探讨了grow(成长)模式的四种方式。领导者无论工作上还是工作之余必须按照这四种方式来自我挑战，展示自身才华，最大限度地发掘自己的潜能。
不论你是公司的首席执行官还是入门级的新员工，本书会令你深受启发，反思自己的生活，制定长期发展方案。你收获的不仅会有事业的进步，还会有个人的成就。
变革中国读后感
当美国变革大师约翰科特在大谈战略、愿景、和紧迫感的重要性的时候，我们不能不考虑到中国现状中的个人目标、部门目标及潜在个人目标、潜在部门目标对公司整体变革目标的影响，在中国，只要有个人目标和部门目标，就不能忽视他们的存在。因为善于打太极拳的职场老手你永远不知道他们的力要往哪里使。太极拳讲究的就是声东击西。打太极拳最关键的是“听劲”（通过接触对方，感觉对方力道所在）。因此，当企业进行变革时，只要目标成为潜在的，就需要化大力气去挖掘。
作为管理咨询公司，在对企业咨询时，一般是根据初步收集的企业及行业资料分析，做出预期性假设，依据假设进一步收集支持它的资料，从而设计出变革方案，然后是大张旗鼓宣导和强行推动（加大专项考核力度）。即通过诊断－方案－实施的步骤进行变革。其结果必然是当咨询公司离开时，一切恢复原状。
问题出在哪里？
洞察力问题：在中国，咨询顾问常批评企业的战略是老板战略。从而制定了以企业高层和顾问为主体的团队战略。问题是在这个团队里有几人能比老板的行业直觉和决策经验更丰富？在充满幼稚与偏见的讨论中，也许没人真的知道答案，许多人只是试图让你相信他们知道罢了。这些论点经过精心打造，夹杂着一些伪装成事实的错误假设。所谓内行不缺答案，真正的战略导向，还是让给老板来拍板吧。顾问只能从方法论上给出指导。“如果给出的答案是正确的，但所提出的问题却是错误的，那么这种情况的无效性和所造成的破坏性，可能是无与伦比的。”（彼德德鲁克）。
方案的问题：咨询公司在方案设计之初，重在收集资料，对企业家的沟通咨询由于顾问的企业管理经验的缺失而被有意无意地减弱，导致难以深入与其探讨对企业发展的看法，从而在战略方向上出现偏差。彼德德鲁克：“不可避免地，人们肯定是从某种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本是不可取的。他们会像每一个人通常做的那样，寻找那些符合自己已经得出结论的事实，而每一个人都能找到他所需要的事实。”
另外，设计如果没有站在实施的角度，方案对实施中的阻力考虑必然缺失。方案设计没有中层的参与，其在实施时，中层心理架构的转变将十分困难。主要来自于对不确定性的恐惧和没有得到足够尊重的抵触情绪。
实施的问题：咨询顾问常玩的精英造神运动，可一，可二，不可三，
这种运动只是站在咨询公司的角度，延长与企业的蜜月期。当他们走下神坛的时候，所有的实施问题都留给了企业的“非精英”们。仅仅通过实行自上而下的机械式培训方案，想成功地推行变革计划是不可能的。而唯我独尊，不能尊重企业中层的意见，以及没有建立变革文化是实施不到位的关键。
中国变革管理咨询的出路。
在中国进行企业变革，对企业家本人的战略咨询过程不可或缺，而真实战略目标在第一阶段往往不是宣导，而是保密。同样变革愿景也往往存在真实的和虚拟的，紧迫感对于个人及部门层面的重要性大于对企业层面的重要性。在实施中，体现出更多的个人尊重，灵活和妥协。这些恰恰与西方的理论背道而驰。
一直致力于变革管理咨询的上海求势管理咨询公司大胆提出：企业变革要重方案的艺术性、操作的实用性和文化的操作性。
变革的艺术性。
澳大利亚有一个名叫约翰尼的五岁男孩，他的朋友们拿出两枚硬币让他选择，一枚硬币是1澳元的，另外一枚小一点的硬币是2澳元的，他被告知可以选择一枚硬币并拥有它。他选择了大一点的1澳元。朋友们认为他很傻，不知道小枚硬币的价值是另一枚的两倍。无论何时当他们想愚弄约翰尼时，就让他按照惯例选择硬币。他总会拿走一澳元的硬币，似乎永远也学不会。
一天，一个成年人注意到这件事，将约翰尼拉到一边，告诉他小枚硬币的价值实际是另一枚的两倍ddd即使看起来可能不是这样。
正是约翰尼的人性认证允许他有更宽阔的视野，并考虑重复交易的可能性。这是非常认知。约翰尼必须估计，他的朋友们多久想愚弄他一次；他们愿意付出多少个一元的硬币；以及他们什么时候会意识到他的意图。还有风险因素。
深入了解人性、公司政治是一个变革管理咨询顾问必备的能力。本人在操作一个改制企业人力资源项目时，明知因素分析法不适合这个公司。但仍设定使用因素分析法的虚拟阶段目标，然后在高层当众公布结果。其目的使得原本傲气不接受变革的阻碍者面对明显不合理的结果，承认不适合做自我评价的事实，不得不改变不合作态度。
咨询管理工具只是工具，只有将工具和人性结合起来，才能真正实现公司的目标。在这个过程中，有虚拟目标，有真实目标。在变革中，只有一个公司目标和一个愿景是不够的。
1变革领导力
不少管理学学者在分析中国企业领导者的管理风格时往往做出这样的评论：“在中国特殊的市场竞争环境之中，似乎搞民主的企业都失败了，成功的大多是专制式领导，如华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后等成功的中国企业家在企业往往一言九鼎，具有绝对的权威，其领导风格都似有专制与独断的特点”.当然，众多的文章、访谈和演讲都已经很好地记录下了这些领导人的管理风格。
宗庆后大概可以被视为是最典型的专制式领导方式取得成功的例子。他迄今为止没有副总。为了与达能打官司，他从娃哈哈辞职。当时他曾说，“在娃哈哈，没有我，以后的发展的确会出现问题”.他坚信“一个卓越的领导者，必须是一个'开明的独裁者'”.宗庆后对人、对财务、对事的集权管理更是众所周知。他也可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，竟然事先不与销售公司的总经理打个招呼。创业初期，办公室买个扫把他都要签字；后来，50元以上的开支都要他签字。如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他发送关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，然后他再用遥控电话做出指示或签字后回传。
任正非崇拜毛泽东，华为的管理因而接近一个军事化的组织；一个四万人的公司，光副总裁就100多位，但除了任正非，没有人具有不可动摇的地位。任正非公开的态度就是：民主是产生在独裁基础上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。华为只奖励小建议，而不鼓励员工真正参与到企业的管理中来；任正非一声令下，华为就要放弃市场前景一片光明的小灵通转而投入3g的研发。
宗庆后和任正非是在改革开放初期（二十世纪80年代）创业的企业领导人的代表。
下面，我们再来看一下近些年成长起来的企业家：阿里巴巴的马云，蒙牛乳业的牛根生，两个人都是从1999年开始创业，而且都非常成功。
更多资讯请上湖州人才网。
马云则认为，一个成长型企业成功的第一个关键原则是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。创业的那一天，马云就和18罗汉（和他一起创业的核心团队）说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴ipo后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的ceo卫哲。这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
牛根生在伊利16年，晋升到担任伊利的经营副总裁。1998年，牛根生被伊利董事会免职后在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下创立蒙牛。牛根生在经营蒙牛8年中，最伟大的成就是他对同事下属所产生的巨大影响力和亲和力，乃至1000多名原伊利经理和员工跳槽到蒙牛。牛根生是靠着超前的思想意识和超人的聪明智慧、专业知识的力量、卓越的个人品格和品质使众同事下属拜服。
实际上，以上几个例子是具有误导性的。难道真如上面例子所表明的，过去30年来“独尊”、“人治”的领导情境已经发生了改变？不，这些只不过是不同领导风格的个例而已。成功的领导者都擅于在“专制”与“民主”问题上进退自如，保持着微妙的平衡。联想柳传志过去每个月要请二十个公司中有思想的年轻人与他对话；娃哈哈宗庆后每年二百天都在市场上与经销商、客户沟通与交流；华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。
当然，在过去没有体系化的管理，纯粹靠人治，且一人独大，老板说了算。随着企业及市场的快速增长与国际化，来自国外企业的竞争，促使规范化管理体系逐渐形成，逐渐淡化“人治”.然而，领导“独尊”仍然是现在中国企业的特点，这可能就是中国五千年封建社会历史的遗留。
除了对演变过程进行研究以外，如果我们对领导者的其它方面进行研究还会得到进一步的发现。这里我们探讨两个方面：
更多资讯请上湖州人才网。
企业的复杂性和经营地域范围（本地经营与全球化经营）。
实施多元化经营的企业，其领导人类型往往与单一经营企业有着很大的不同。联想ceo杨元庆选择了在it领域里面走多元化的道路：业务增加了网络服务和系统集成软件。柳传志对这种尝试并不是很认同，他认为当时主要缺的是领导班子的建设，第一把手应该集中精力于主要业务。杨元庆对pc业务的感觉非常好，但当时就是一个项目：pc.新开展的it领域多元化的业务中有些跟制造业相差很远，其思路和决策方式跟pc业务非常不同，这使杨元庆花费了相当的精力，而且决策是否正确也很难说。另一方面，宗庆后则通过只经营一个饮料行业获得了成功。尽管宗庆后当初充满信心，但娃哈哈涉足童装行业证明是一次失败。领导者面临的挑战不在于他是否“专制”或者“民主”，而在于一个“专制”的领导人是否具有处理复杂、多种经营的全面能力，这种能力就是具备激发和整合大家集体智慧的能力和权威。
领导一个全球化的企业则是另外一个值得考虑的方面。
许多中国企业领导人在中国本地上获得成功，而能够在国际上赢得了喝彩的却屈指可数。在走向世界的中国企业中，失败的案例远比成功的多。当然，除了领导者的因素之外，还有其它导致企业成功和失败的原因。许多中国企业家从他们近年来的拼杀中发现钱并不能买到一切。对“全球化”领导人的需求远不止是几个能说多种语言的经理人，也不是几个在中国企业的海外代表处有过几年工作经验的人。
更多资讯请上湖州人才网。
中国企业难以留住外国人才的一个主要制约因素就是，企业领导人和他们的企业普遍缺乏接受和激励外国人才的文化敏感性和才智。结果是使那些外国人才的能力没有得到充分发挥，从而未能为企业的成功做出他们应有的贡献，自然也就无法实现他们自己的职业抱负。于是，许多人选择沮丧地离开，企业也对外国人才融入企业并做出贡献的能力失去信心。一些中国企业已经开始采用“试水”策略，聘用外国专家担任签约“顾问”，来帮助企业和员工做好接纳外国人才的准备。这一策略尽管有其优点，但却无法解决领导团队和企业中存在的根深蒂固的问题。
要成功吸引外国人才，中国企业需要提升领导团队的能力和素质以更有效的“治理”.中国企业领导者必须具有“智慧”和个人领导艺术，能够吸引、领导、管理和留住本地或外国人才，更重要的是培养他们的未来领导者。领导者的个人“软”能力，即性格、个人价值观、品质、动机、能量水平、情商和智商是不同的。所有这些都是领导者最大程度弱化“人治”及同时通过“影响力”培养未来领导者所必须具备的基本要素和品质。
此外，领导者需要系统地发展和强化企业的体系和制度，进一步弱化“人治”.变革的核心是领导者自己-领导“独尊”依旧是中国企业坚持的一个原则。领导者需要接受内在差异才能使企业的思维模式发生根本性的改变，并使之在企业中生根发芽。
最后，仅仅关注领导者显然是不够的。领导者需要确保更广泛地吸纳人才。首先，领导者重点考虑在高级管理层建立协调统一只是迈向成功目标的第一步。其次，建立执行团队需要发现合适的、彼此相互赞赏的团队成员。第三，了解团队每个成员的兴趣和态度也是使他们融入新的企业文化的必不可少的一步。第四，优化、发展或加强有助企业发展的文化因素将帮助企业实现更大范围的统一协调。第五，也是最后一点，只有让所有员工参与才能确保成功执行。
只有高级管理层的协调统一，所谓“独尊”才能由“一人独大”发展为高管层决策。
更多资讯请上湖州人才网。
变革中国读后感
马克思主义理论家基于物质资料生产提出的'概念和规律,同样适用于非物质资料生产.教育是重要的非物质生产活动,适用于非物质生产活动的概念和规律,同样适用于教育生产活动.在市场经济条件下,竞争机制和价格制度等市场经济规律,对教育生产活动会产生一定程度的影响.高等教育是高层次的教育生产活动,遵循非物质生产规律.
作者：王建民作者单位：北京师范大学管理学院刊名：北京观察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分类号：关键词：
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
变革之心读后感
非常有幸地拿到约翰·p·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。p。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的.结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。
变革中国读后感
之所以读《大数据变革》这本书，是因为当时在京东上看到这本书的宣传是具备互联网思维必读书之一。说实话，看这本书根本看不进去，不晓得是因为翻译的原因还是什么，只能说标题吸引人，内容很空泛，没有什么的可读性。现把书中的一些内容做些摘录。
大数据是市场营销和销售的下一个前沿地带。在一个日益互联的世界，对数据勤于收集和有见地的分析使得公司可以前所未有地了解它们的消费者。用有形的统计知识武装后，现在它们也可以改进企业和产品，使其比以往任何时候都更加紧密地迎合消费者的'需求。()在这个产品差异化已经不再是一个可持续竞争优势的世界，了解消费者是必要的。一名天才创意的头脑根据对消费者的直觉设计广告促销已经是企业界早已逝去的回忆。今天的营销需要基于数据驱动洞察每个消费者偏好制定差异化定位。
随着中国公司和消费者的成熟，我们相信这种数据驱动的营销和销售方法将变得越来越意义重大。公司未来的成功将取决于中国消费者能被怎样了解、定位和说服。领先公司已经开始思考如何准备向这个数据时代过渡，即如何从以技术为主导的方法转为客户导向战略，使用数据带来业务增长。
1变革领导力
1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（ge），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。获得这样的成就应该归属于时任ceo——杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。
“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《leadership》中提出的。他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
韦尔奇就是一位典型的变革型领导者。变革型领导者通常被认为是激进变革的代言人，他们不仅具有领袖魅力，而且总是试图逐步培养下属的能力。他们关怀下属的日常生活及其发展需要；帮助下属以新的观点看待问题从而改变其看待问题的方法；他们能够激励和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。
杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。他说，变革是实现经营活动的主要组成部分。比如，经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
韦尔奇认为：领导者能够为企业制定远景规划，树立愿景，并能清晰地加以表述，使下属明确理解。为了实现目标，需要领导者自身能够全身心低投入，并极力和鼓舞下属共同奋斗，形成影响力。领导和管理的一个重要区别在于，管理旨在增进组织的稳定性和秩序性，并使问题得到解决；而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。
出色的领导者应该具备的关键性素质可以用“4e+p”的形式来表达。
energy——活力。活力是指个人所具有的巨大能量，即个体所具备的有所为的精神、有所行动的渴望以及喜欢变革的态度。具有活力的个人一般是积极的、乐观的、外向的，他们善于与人沟通，能够广泛结交朋友，对自己手中的每一项工作都充满热情，很少在工作过程中显露出疲惫的面貌。
energize——激励力。激励力是指个体能够激发和激励周围人的能力，能够通过表达自己的想法和创意来带动周围的人。韦尔奇认为，激励力是一种积极向上的活力，能够使其他人在无形之中行动起来。一个具备强大激励力的个体能够时刻鼓舞团队成员的士气，能够带领团队完成看似难以完成的任务，并能在完成工作任务的过程中享受战胜困难的喜悦。需要注意的是，激励别人并非等同于鼓动人心的宣讲，而是建立在充分了解业务和熟练掌握说服技巧的基础上，构建能够唤醒他人的工作氛围。
edge——决断力。决断力即个体面对问题时能够迅速做出决定的勇气，是一种勇敢的主张、一种坚定的信念、一种自发的驱动力和竞争的精神。犹豫不决的人永远不可能获得强有力的领导能力，因为机会总是在他们犹豫之时流失。
execute——执行力。执行力即为能够将构想或者计划与结构加以联系，并非只是口头演练，而是要将构想化为切实可行的行动计划，并能够参与和主导计划的实施。作为一种独特的、专门的技能，执行力意味着个体明确如何将构想转化为行动，并在行动中杜绝各种混乱、阻力或者意外的干扰。
韦尔奇就任ge掌门人时，美国经济正处于衰退中，高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。公司业绩表现并不佳，股票市值在近十年中几乎下降了一半。为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的ceo提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。韦尔奇是极具反叛性格的人，他从不相信教条，不相信一成不变的东西，即使它曾经被证明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毁掉这个杰出典范——包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的管理和传统，以及特有的公司文化。当然，韦尔奇毁掉了原来的ge，但他同时重新塑造了一个全新的ge，一个更强大、更有竞争力、更有价值、更受人瞩目的ge。
2.1硬件革命。
在当时，商界一直在诟病大型组织对员工的过度管控。这样的组织往往极大程度上依赖命令—控制式的管理系统，鼓励管理高层过度管理，杰克韦尔奇突破了所有这一切。
有一次韦尔奇去ge的一家工厂视察，他来到锅炉车间，在与工人聊天时偶然得知：仅仅为了监督锅炉操作，就分出了4个管理层级。这令韦尔奇感到非常震惊，也促使他意识到组织结构改革的迫切性。
韦尔奇形象地将组织的层级比作“毛衣”：毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了4件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。
2.1.2数一数二，否则整顿、关闭、出售。
韦尔奇认为，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，火灾某项边缘科技方面遥遥领先，这样在市场竞争中才有明显的优势。
早在之前，韦尔奇已经勾勒出了三个策略性的圆圈，分别代表ge的三大业务，即核心业务（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、技术（通过研发的投入保持领先地位）以及服务（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。圆圈里面列着具体的业务种类。而“任何一个属于圆圈之外的事业单位，我们不是整顿它、关掉它，就是卖掉它”。2.1.3“中子弹杰克”韦尔奇通过内部管理体制改革，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。他认为，在管理更为严密、生产力更高的企业航母上，所谓的“铁饭碗”将不复存在。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
可当时正是ibm等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从ge内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
2.2软件革命。
韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20世纪90年代初，他开创性地推出“群策群力”（work-out）计划，其目标就是实行一种小公司文化，在ge创造一种“人人参与”的文化，着重开发基层员工的“创造力和生产力”。也就是所有员工都能参与其中并且有发言权。与此同时，他们产生了建立一种论坛的想法，在这其中，员工不仅可以就如何使他们的工作变得更有效率发表看法，还可以迅速得到关于他们想法和建议的反馈。
“成功属于精简敏捷的组织。”ge人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
ge是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是ge开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
在担任通用电气ceo的二十多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气不断整顿、关闭或出售一些企业，大量员工遭遇被辞退的命运。
尽管如此，韦尔奇还是始终坚持持续发动变革，在他看来，一家企业要么不断变革，要么接受灭亡。他希望通用电气成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。
“数一数二”战略、三个圆圈、断然出售缺乏竞争力和前途的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项措施在今天都已经成为企业界效仿的对象。
在实施硬件革命的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理们的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能赢得未来。
正是因为韦尔奇不断推动通用电气进行变革，才能使原本充满官僚主义气息的通用电气转变为一个充满朝气、富有活力的企业巨人。作为企业领导者，韦尔奇创造出的管理理念和领导法则比所谓的管理大师们还要多。因为所有这一切都源于他亲身的领导时间，所以更具备操作性和现实性。
参考文献。
1变革领导力
在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
2.通过对中、美、日三国企业文化的比较来论证“领导力受文化约束的观点。”
3.从政治、经济方面举例论证观点。
（1）政治：中国模式vs苏联模式。
（2）经济：a.中韩文化差异(三星）。
b.戴尔文化与中美文化的冲突。
c.伍尔玛在日本。
二、辩论。
1.辩论过程。
（1）在辩论中，反方意在强调领导力的概念，认为领导力不同于执行力，文化受执行力影响，但不受领导力影响。我方认为领导力包含执行力，文化是不同的，每一个地区都有不同的文化，领导力在执行中是受文化影响的。
（2）我方认为一个软件公司会针对不同的玩家开发不同的游戏，哈根达斯在国外为普通品牌，但在中国却为高端品牌。这两个例子充分说明领导力是受文化约束的。
2.第三方看法：
（1）第三方向反方提问：如何理解领导的权变理论？领导力的有效性体现在三个方面：第一，领导者；第二，被领导者；第三，环境。其中环境就包括文化因素，这充分说明领导力是受文化约束的。
（2）第三方提到“入乡随俗”这一成语，他认为一个人的行为（包括领导力）是受当地环境影响的。
3.观点总结。
（1）我方认为领导力在发生作用时应考虑到活动本身及区域环境的影响；
（2）对方的陈述只是在证明领导力是否存在，把领导力与个人能力混为一谈。对方说领导力是受文化的一点影响的，文化是要适应的，经过适应影响就将被抵消。我方对此观点并不认同。