计划是人们在面对各种挑战和任务时，为了更好地组织和管理自己的时间、资源和能力而制定的一种指导性工具。那关于计划格式是怎样的呢？而个人计划又该怎么写呢？下面我帮大家找寻并整理了一些优秀的计划书范文，我们一起来了解一下吧。
绩效指标工作计划篇一
为进一步加强我局机关工作人员绩效管理，促进勤政廉政，提高机关工作效能，结合我局正在开展的“作风大转变、效能大提速、环境大优化”集中整治活动，特制定本办法。
一、指导思想
以邓-小-平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，建立健全提升机关效能、增强工作执行力的长效工作机制，加大问责力度，做到绩效考核工作与评优评先、经济利益、行政问责 “三挂钩”，最大限度地调动处室和干部职工的积极性，改进工作作风，规范行政行为，提高机关效能，为创建更加优质高效的政务和服务环境，提供坚强有力的保证。
二、目标原则
(一)目标任务
进一步增强全局机关干部的执行意识、效能意识、服务意识，着力解决我局存在的执行力不够强、工作效率不够高、服务观念不够牢、工作作风不够实等问题，进一步严格工作标准，落实工作责任，提高工作效率，全面提升财政工作质量和水平。
(二)基本原则
坚持把建章立制贯穿始终，以制度抓规范的原则;坚持公开、公平、公正、客观的原则;坚持重实事，讲依据的原则;坚持奖优罚劣，重在建设的原则。
三、组织领导
成立局绩效考核领导小组，负责全局机关绩效考核工作。局党组书记、局长陈以荻同志任考核领导小组组长，各分管局领导任副组长，局机关各处室主要负责人任考核领导小组成员。考核领导小组下设办公室(以下简称绩效考核办)，考核办成员由局办公室、监察室、人事处、机关党委、监督处等部门同志担任。考核办主要负责制定考核办法，根据考核办法组织考核，接受举报投诉，对考核原始依据进行收集、整理和调查，汇审考核结果并提交考核领导小组审定。负责考核的责任部门依据各自职责协助考核办做好相关工作。领导小组根据检查和考核情况，作出问责或不问责的决定，并确定责任追究方式。
四、考核对象
局机关各处室、国库集中支付中心
五、考核内容及评分标准
考核采取百分制，满分为100分。各项指标依据《南昌市财政局绩效考核内容及评分标准》进行评分。
六、考核依据
七、考核方式
绩效考核工作由考核办具体组织实施，每月进行一次，采取日常考核、综合会审、结果审定的步骤进行。
(一)日常考核
日常考核由责任处室和牵头处室根据局绩效考核评分标准，通过日常统计、举报投诉查处和各类信息反馈等途径组织实施。每月度终了的次月第2个工作日前，责任处室和牵头处室将所负责的考核打分情况(附打分原始依据)盖章后报送至考核办，对账工作由监督处在每月中旬将打分情况(附打分原始依据)盖章后报送至考核办。
(二)综合汇总
考核办组织相关人员，根据责任处室和牵头处室报送的考核打分情况，对局机关各处室考核得分进行初审，并将扣分情况反馈至相关处室。情况反馈完毕后，考核办将初审成绩报考核领导小组审定。
(三)结果审定
考核领导小组审定考核办报送的初审成绩，并由考核办将处室考核得分按高低排名，进行全局通报。
处室有下列情形之一的，当月考核得分为0分。
3、服务单位通过各种渠道反映有“吃拿卡要”、推诿扯皮等严重影响财政形象的行为经查证属实的。
八、结果运用
实行绩效考核与责任追究、处室评先、经济利益三挂钩，真正体现干多干少不一样、干好干坏不一样，多方调动处室和干部个人的积极性。
处室当月考核得分在85分以上(含85分)的，免于责任追究或相应处罚。
(一)实行绩效考核与责任追究挂钩
由局纪检组、监察室牵头，强化对绩效考核的责任追究。
根据月度考核情况，每月对考核成绩进行通报;对于连续两个月度考评为末三位的处室将给予通报批评;对于连续三个月度考评为末三位的处室，对其主要负责人进行诫勉谈话;对于连续四个月度考评为末三位的处室，对其主要负责人作停职待岗处理，其分管局领导向局党组作检查。
(二)实行绩效考核与处室评先挂钩
对于连续四个月度考评为前三位的处室，评先上给予倾斜。对于连续三个月度考评为末三位的处室，取消年度评先资格。
(三)实行绩效考核与经济利益挂钩
对于连续三个月度考评为末三位的处室，扣减该处室全体成员10%的税收超收分成奖和处室分管局领导5%的税收超收分成奖;对于连续四个月度考评为末三位的处室，扣减该处室全体成员20%的税收超收分成奖和处室分管局领导10%的税收超收分成奖。对分管处室中有两个及两个以上处室考评为末三位的分管局领导，不重复扣减。将扣减的奖金集合成立绩效考核奖励基金，每年度对年度综合排名为前三位的处室及其分管局领导进行奖励。
九、全局各处室应高度重视，认真对待局绩效考核工作，如实提供有关资料。如发现弄虚作假将予以扣分，并在全局通报批评。考核办应坚持原则，把握标准，实事求是，不徇私情。
十、本办法自20xx年8月1日起执行。原试行办法同时废止。
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绩效指标工作计划篇二
时间稍纵即逝，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，该好好计划一下接下来的工作了！但是工作计划要写什么内容才是正确的呢？下面是小编精心整理的医院绩效考核工作计划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合；必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的`收入紧密相结合；坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。
推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
绩效指标工作计划篇三
不同的岗位，其绩效考核指标也有所不同。之前我们向大家介绍了业务员绩效考核方案，下面，向大家具体解说业务员绩效考核指标。
由于业务员的工作性质所致，因此，他们在外面的时间远远比在企业中的时间多，然而，业务员们具体在外面做了些什么?领导们很难去衡量。
小编经过与不同行业销售人员的接触，以及聆听相关专家的意见，汇总了业务员考核的八大硬指标，对业务员的监督和促进具有重要的作用。
1陌生拜访客户的数量
没有陌生拜访，哪来成交客户?这一点，大家都知道。我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的汪洋大海之中寻找和筛选出来的，拜访的客户数量越多，掌握的客户资讯越多，我们找出合作客户的可能性越大。这就要求销售人员具有敬业精神，不辞辛苦，不畏拒绝，精诚所至，金石为开。因此，企业一定要在考核中做出生陌拜访的硬性规定，规定出销售人员1天或1周内要见的客户数量下限。
2新客户的开发数量
新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标，是一个销售人员敬业精神的充分体现。企业要发展，市场额度就要不断增大，没有新客户，销量如何能提高?企业要规定销售人员每个月，或每3个月开发的客户数量。当然，这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定，不能搞一刀切。新进销售人员指标可以低点，资深销售人员指标肯定要上扬。对新进销售人员，企业要做的当然是提携和扶持，哪怕其开发的是小的客户，或者前期的成交量还不足以维持销售费用，企业都要给以肯定。
3老客户的流失数量
老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。一个销售人员手头有几个老客户，那日子过起来还是蛮滋润的。老客户合作年数长，产品熟悉度高，销量也一直很稳定，有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。销售人员也要经常性地拜访老客户，听取一些建议，逢年过节一起吃个饭，企业有什么活动给他送一张邀请函等，这些是小事，但不能忽略。毕竟人是情感动物，真正维持合作关系的往往是那些超越产品本身以外的因素。对待老客户，销售人员要像对待新客户一样，有热情，有激-情。有的销售人员，突然发现有一天老客户销量开始下降，或者产品停用甚至干脆不用了，这时，他才急慌慌打电话过去。
4销量的增长率
销量增长谈何容易?但如果一个企业销量不增长，那每年都要招一批销售人员何益?销售人员庞大的业务费用从何支出?从长计议，销售人员考核的最重要指标就是销量的增长率。销量的增长可以从两个方面分解：一个当然是新客户的开发带来新销量，这一点无需赘述。另一个呢?大家可能忽视了老客户带来的销量增长。很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定，就在一旁偷笑了，却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。有的销售人员主动替老客户寻求答案：已经用开了，再加也加不进去了。换位思考一下，企业就你在发展，客户就不发展了吗?即便客户在这个产品用量上已经饱和，你难道不能换一个产品试下?我们在超市里买锅，聪明的营业员绝对会给你推荐锅铲、碗筷甚至是一块抹布。商机无处不在，一个销售人员在企业现有产品销售的基础上，扩大成交范围，将企业其他的产品或新产品推荐出去，是其敬业和智慧的体现。有的销售人员只满足于向客户长期销售一种产品，那么他的销量怎么可能上得来呢?我们要清楚地知道，在老客户良好的人际关系基础上，我们推荐一个新品种，比向一个陌生的客户去推荐要容易十倍、百倍。此外，缩短产品的使用周期，增加客户的使用次数，也是一个增加销量的好方法。
5回款率的高低
一个销售人员将产品销售出去，其销售行为并没有结束。如果这笔货款没有及时入账，所谓的业绩还是纸上谈兵;如果长期不能入账，那等于给企业带来一场恶梦。所以企业要对销售人员的回款率进行考核。销售人员要加强对客户资信能力和支付能力的评估，加大追款力度，在合同约定的期限内，将货款收回来。货款没有及时入账，销售人员一定要明确原因，不能听之任之。有的企业是销售人员直接跟进货款，有的企业怕销售人员难做，由企业的财务或其他专职人员收款。但笔者认为一种好的回款作法是：第1阶段内由销售人员跟进，毕竟销售人员是当事一方，情况了解，人事熟络，话比较好说;第2阶段由企业其他人员跟进货款，施加压力。总之，每一笔货款一定要在约定期限内规范化执行。
6销售日志等相关表单填写的规范与否
笔者相信，每一个企业都会要求销售人员填写销售日志以及围绕着销售行为所设计的一系列表单。销售日志等相关表单是全方位记录销售人员一天工作情况的'必要道具。在销售日志等的填写上，除了要写清一天的工作情况，还有表明被访客户的详细资料，更要对当天的销售情况做一小结：成交的理由是什么，遭拒的原因又是什么?收集到哪些有效的市场和同类产品的信息?客户提了哪些问题?哪些是自己能够解答的，哪些有待于下次沟通时需要向客户释疑……凡此种种，一切要认真、真实、明确写在销售日志等相关表单上。而这些还要由销售经理和营销老总审核后，对应其的报销单据，确定真实、无误后，才能给予办理相关报销手续。销售日志等表单的填写规范化是作为销售人员考核的硬性指标，要从日常抓起，专人负责，长抓不懈，一抓到底，这样，销售人员的销售行为才得以规范，销售管理才不会成为真空。
7销售费用的高低
企业在销售人员销售费用的管理上不能吝啬，但也不能一味地申请多少，就发放多少。有的销售人员三千、五千来者不拒，出一趟差，没下几张订单，回来时一大把票据，总之用光了为算。一般情况下，销售人员的销售费用和业绩是相对成正比的，但实际情况往往相反，不少企业的销售费用大头用在了没有业绩的销售人员上;而那些客户稳定，销量稳定的销售人员的销售费用却没有多少。这正好也适用了“20/80”法则：即花费企业20%的销售费用的销售人员带来企业80%的销售业绩，花费企业80%销售费用的销售人员却只给企业带来20%的销售业绩。但企业要长期发展，要储备销售人才，要形成销售团队，就不得不承担这看来不成比例的开支，但这笔开支付出了，就要落到实处。企业将销售人员销售费用的高低作为考核的硬性指标，就是要让销售人员出差时科学筹划路线，能省就省，能不花就不花，能少花就不多花，养成吃苦耐劳、勤俭节约的职业习惯，同时预防个别销售人员侵占销售费用，弄虚作假，中饱私囊。
8有无“呆账、烂账，死账”
在销售行为中，只要销售行为存在一天，这“三账”就有存在的可能。很多企业在制度中明确规定了“三账”中销售人员和企业的“分红”比率，但这只是一个字面上的约束，执行起来很难，难于上青天。果真出现了“三账”，企业要严格追究起来，那就是销售人员甩膀子走人，和企业分道扬镳的时候了。既然如此，我们为什么不能防患于未然，将这“三账”尽可能地消灭在萌芽之中呢?“三账”的一小部分不排除企业倒闭或一开始就是行为欺诈等不可抗力因素外，大部分都是销售人员在销售行为中不规范造成的。没有合同，没有发货和客户签收凭证，无法可依，无据可查;没有及时回款、追款，听之任之，导致不了了之;人事变动，没有及时去跟进交接，导致后任不管前任的账;盲目发货，货款积压越来越多，超过了客户的支付能力，于是客户干脆耍赖、不认账等。
从销售行为的过程控制来看，如果销售人员一开始就签定销售合同，明确回款时间，到回款时间及时追讨货款，同时以回款进度和额度来调整发货进度和额度，一旦客户有个风吹草动，我们就加大催款力度，完全可以将风险压缩到一定的范围内。我们要明确告诉销售人员，货发出去，在款没有入账的情况下，千万不要盲目乐观。在商言商，那可能是馅饼，也可能是陷阱。
“三账”的产生与销售人员的跟单不力，追款懈怠，责任心和职业道德欠缺是相关连的。一个好的销售人员哪怕他不能按时将货款追回来，最起码他能够将发出的产品追回。如此，企业不是少承受一点损失吗?!
总之，以上八大指标是完全可以在考核制度上量化的，经受这些绩效考核管理办法的销售人员也将会销售有素、业绩不凡。
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绩效指标工作计划篇四
1.目的
1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。
1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。
1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。
2.适用范围
2.1除集团董事长以外的所有在职员工。
3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化;
3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想;
3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
二、绩效管理组织
1.集团绩效管理领导小组
1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。
1.2集团绩效管理领导小组组成：
1)组长：集团总裁
2)成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。
1.3集团绩效管理领导小组职责：
1)负责集团绩效考核制度的制定与修改;
3)就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策;
负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
2.集团绩效管理执行小组
2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。
2.2绩效管理执行小组组成：
1)组长：集团分管绩效管理的副总裁
2)副组长：审计总监
3)组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。
2.3集团绩效管理执行小组职责：
1)负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作;
5)负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;
负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
3.区域公司绩效工作小组
3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。
3.2区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。
3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。
3.4区域公司绩效工作小组组成：
1)组长：区域公司董事长(或总经理)
2)成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。
3.5区域公司绩效工作小组职责：
5)负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;
6)对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。
4.各部门在绩效管理中的主要职责
1)配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释;
2)对其他部门相关业绩指标进行评价;
3)制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施;
汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。
三、考核周期和考核关系
1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
2.绩效管理时间安排
绩效指标工作计划篇五
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，小编特地为大家整理了绩效管理工作计划，仅供参考!
“没有考核，就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图，2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
1. 辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)
2. 使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分
正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。
人力资源部倡导2011年作为公司的.“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。
由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。
按照“岗位+技能+绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，2011年底对现有体系做必要调整。
1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。
2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。
11年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。
1. 欢迎新同事加盟;
2.心灵启示;
3.轻松一刻，周末愉快;
4.生日祝福;
5.中高层管理交流会
通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。
对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，2011年1月份提交公司管理制度调整意见，6月份形成《员工手册》2.0版。
平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。
形成公司文化手册。
1.绩效管理实施方案
2.财政预算绩效管理工作总结
3.办公室目标绩效管理年度工作总结
4.绩效评估总结
5.管理员工作计划
6.医院管理的工作计划
7.管理工作计划
8.投资管理部工作计划
绩效指标工作计划篇六
员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持;第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
绩效指标工作计划篇七
前言
工作服务目标、专业技巧理论、团队协作精神、自身定位建设等四个方面。对勤勉认真负责、工作富有成效的社工，通过每季度或月评分考核的方式按予以奖励，提高社工待遇，调动社工的工作积极性，稳定社工队伍。
第一节 工作绩效考核
1. 机构定期开展社工目标管理考核，包括服务指标的落实、服务过程评估、服务质量评估、服务满意度调查等内容，并将实务创新及专业探索作为社工考核加分项，以鼓励社工进行开创性探索。
a. 服务指标考核主要依据机构下达的指标数，对社工的`工作完成情况和进度进行检查，并对发现的问题及时修正，以保证服务指标在合同期满时的最终落实。
a. 服务过程的评估和服务质量评估主要由社工督导进行具体实施。督导定期对每个社工及小组的工作过程，包括工作方法和工作记录进行检查、指导、控制，用专业的手法和技巧辅导服务对象数据更新、个案工作、小组工作等，安排专家并对相应的个人和小组进行专业评价，其评价结果将作为机构对社工和小组的考核依据。
b. 服务满意度调查内容包括服务对象、家庭成员、社区相关人员以及服务部门工作人员，通过编制调查表收集对社工所提供服务的评价及满意度、认可度，对社工进行综合评价并纳入评优、晋级、续聘等环节中。
c. 实务创新和专业探索评估主要是通过对社工在实务操作中积累的经验总结，以及专业方面的探索，鼓励社工实践和发展专业，形成自身的专业优势和机构的专业优势及创新发展等。
2. 机构将不定期派出人员通过电话访问、问卷调查、抽查社工工作记录档案、走访服务对象和用人单位等方式对社工实际工作进行核查及服务质量满意度调查。
3. 机构完成对社工的综合考核后，出具考核结果和评价意见，考核结果分优秀、良好、及格和不及格四个等级，本等级是社工奖励办法实施的重要依据。社工被告知考核结果后的5日内，有权对考核结果提出异议。机构在10日内将复核告知当事人，复核结果为最终结果。经当事人确定签名后，考核资料由机构秘书处存档。
4. 机构每月进行一次业务数据统计，由本人将当月业绩情况统计报本小组督导助理，督导助理汇总后上报机构，机构对各小组和每个社工业绩情况进行统计汇总并建档备案。根据统计数据，机构每三个月对社工进行季度考核，针对存在问题向负责本组专业指导的社工督导、小组督导助理以及社工本人提出改进意见，考核结果由业务部门备案并存入社工本人档案。
三、奖励方案标准
1. 社工在每月的考核评比中分数为优秀者奖最多1000元奖金
2. 助人为乐、拾金不昧者得到群众点名表扬者，经机构审查情况属实者给予奖金50元到500元不等。
3. 机构对于在重大活动或专业成果评选中获奖或为机构取得荣誉的社工给予奖励。
4. 机构对在重大突发事件危机干预中发挥积极作用并产生重大影响的社工给予奖励。
5. 具体奖励细则办法视情况和条件另行制定。季度业务考核优秀者，机构可以按照特别发放工资规定发放奖金。
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