考核指标总结 kpi绩效考核指标内容

kpi绩效考核是很常见的考核制度，然而很多的员工都不知道kpi绩效考核的一些知识。下面为您精心推荐了kpi绩效考核指标内容，希望对您有所帮助。

一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等;

二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等;

三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

t代表有时限(time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的.工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的，哪种是无效的，知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足，该如何改进;清楚自己工作中的优点，如何继续发扬;判断自己是否有潜能，以及有什么潜能，以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性，使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了，团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足，帮助员工改进、提高绩效，与此同时可以促进上下级之间的有效沟通;管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策，例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等;管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在，通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工，针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

一套有效的绩效考核制度，能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工，合理配置员工以及人才的培养，从而强化企业管理，这就有利于提高企业绩效，有利于企业的长远发展。通过绩效考核，可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法，从而形成协调一致的企业价值观。

门店店长对拥有仓库和门店的规模性企业来说，就相当于军队中的连长兼指导员，是最基层的核心管理代表。店长强不强，关系到效益。这里我们就具体案例来分析探讨。

一、 案例：有权不敢用的门店店长

门店店长甲，男，40岁。甲之前在公司工作十余年，从最基层的仓库搬运工干起，一步一步踏踏实实，工作努力，负责认真。公司考虑到其是老员工，忠诚度也可以，产品也熟悉，行业也熟悉，于是研究后任命其为公司一个主要利润点的大店担任店长。

甲于2014年3月起担任a店店长。a店是公司的老店，从公司起家开始就一直是主要利润点。公司任命甲担任店长，也是对甲的一种信任。结果不到两个月，发现了问题：甲不敢管。因为a店是老店，许多员工都是跟公司创始人一起上过山、下过乡、吃过红薯扛过枪，习惯了跟创始人的直接沟通，对新来店长管理还不太适应，用甲在工作报告中的话说，就是店员们不太鸟他这个店长。

怎么办?公司研究之后认为，可能是没有给甲赋予更充分的实权吧。围绕如何把甲从交通协管转变成真正的交通警-察，就必须制度设计上让甲拥有开罚单的权力。于是公司制定的考核制度，进行月度考评。更奇怪的事情出现了：甲评分下来，都是满分。

于是公司领导想不通了，就问甲：之前你说大家不鸟你，公司于是设计制度，给你考核权限，并这些考核得分每月换算成的就是店员个人的实际收入奖金，为什么你不敢用?甲说，我怕得罪他们。

怕得罪人，就不应担当店长。公司研究后认为，甲只能当各劳动模范，不具备管理能力。于是2014年7月撤销了对甲的任命，重新任命乙为店长，用同样的制度，结果乙很快在一两个月就扭转了局面，a店的业绩在促销等的支持下，更加进步。

事后甲到处抱怨，说公司卸磨杀驴，利用完了他就撤销他等等，根本不从自身的角度看问题，对他自己不具备管理者应当具有的基本能力这一点视而不见。由于甲在公司年限长，平时人也踏实，人缘好，因此他抱怨的市场很大，迫不得已，公司召开了甲在场的说明大会，所有相关人员一同参加，请大家投票决定a店是否应当让甲继续干店长。最后各个细节和具体真-相特别是甲总不敢于行驶职权的细节在三对面说清楚之后，大家集体投票的结果，是a店不应当继续让甲再当店长。此后，事情才平息下来。

二、制度：店长的考核管理制度和利益分配体系

乙担任店长一个季度，很有起色。公司对乙的考核体系如下：

1. 利益分配。全店享受完成销售额指标后的总提成。考虑到门店管理的实际，对门店的考核没有实行毛利率考核的纬度标准，而仅仅通过销售价格控制和销售量管理实现，并考核的唯一量化标准就是销售额。完成销售额指标后，有一个百分比的奖励提成(比如千分之一)。在总提成中，店长和店员的比例是1.5：1。比如说门店总6个人(含店长一个，店员5个)，月总奖金是650元，那么就应当店长150元，其余五个店员各是100元。

2. 考核因素。其中销量指标占60%，服务态度等20%，对公司的建议、管理好自己的言行等占10%，整个卫生、工作纪律等占10%。

3. 奖金兑现。随同当月工资一并发放。

三、启发：关于门店店长的任用、考核管理带来的启发

第一是选人问题。工作中往往有误区，就是在基层工作勤勤恳恳的老黄牛员工就一定具备管理能力，这不见得。公司肯定这种兢兢业业的老黄牛员工的方法，可以通过工龄工资、优秀员工奖励等各种方式兑现，让其心理满足、有荣誉、有地位，而不能错误地提拔，放在一个其并不具备胜任力的位置上，耽误双方。选店长的核心标准有两个，一是对运营流程非常熟悉，二是具备管理能力。缺一不可。如果一定要缺一的话，宁可缺对运营流程的.熟悉，因为这可以学习获得。但管理能力不行，并不是所有的人都适合管理岗位，也并不是所有的人都有对管理和对企业团队组织的深刻而正确的理解与领悟。

第二是用人问题。用人有两点，一是授权，要让他们长牙齿，要不开罚单的权力——中国老百姓就是这样，店员也是老百姓，都是只怕交-警不怕协管的。为什么呢，因为交-警可以开罚单，协管无实权。用店长，就要给一定实权，哪怕是每个店员每月的一两百块的考核奖金让店长说了算这一点实权，也非常管用。二是要利益约定，对店长的提成考核要体现出比店员高，实现阶层差距。阶层差距本身就是一种无声的权威，产生此处无声胜有声的效果。

第三是不断诊断改进的问题。人无完人，金无足赤。工作中的所有问题，应当采取肯定成绩、同时指出问题并给出具体解决方向的方法。往往工作中员工的问题得不到改进，是因为他不幸地碰到一个或一群愚蠢的上司。这些上司对部下的问题，除了无休止地指出问题，根本给不出可行的解决方法，彼此沟通向下传达的，除了是指责、否定、抱怨之外，一无所有。久而久之，离心离德，再好的员工也会被-迫寒心。

四、结语

营销没专家，管理也没有专家。没有专家、从实际出发、以恰当手段在恰当时期解决恰当问题，就是最好的专家。希望本系列的研究能给各位以启发和参考。

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设定绩效考核指标是为了提高员工创造更高工作效益的能力，而做好员工绩效考核工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。其实设计考核指标的.方法有很多，就考核内容而言，就包括“能力”，“态度”，“业绩”考核三个方面。

生产部绩效考核指标是就生产部如何设定绩效考核指标方面提供了很多切实可行的范本，以生产部经理、副经理、生产部总监为主包括安全生产部、车间主任、生产科长、生产部主管等很多职位，是“顶头上司”做好的参考。

生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米.

趟门月产量设定为5000平方米.

实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。

绩效考核部门：储运部

主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。

主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。

考核部门：物控部

绩效考核期间：每月一次。

生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%

准交批数以《成品进仓单》为准

考核部门：计划部

相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》

制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%

考核部门：质量部

相关记录：《制程检验报告》、《返工单》

成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%

考核部门：质量部

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为有效地发挥公司人力资源的作用，科学合理的评估员工的工作业绩，提高工作效率和工作热情，进而提高公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本方案。

（一）对员工的工作表现及岗位工作完成情况进行评估，以确定员工的工作业绩。

（二）识别员工的培训和发展需求，以满足公司对员工岗位技能的要求。

（三）建立双向反馈机制，以提高员工的工作积极性和满意度。

（四）规范和改善员工的行为，提高公司的工作标准。

（五）帮助员工了解其工作表现和发展方向。

本规定适用于鸿运商贸有限公司人力资源部行政专员岗位。

考核的方式采取月度绩效考核进行。月度绩效考核时间在每月1—8日进行，每月10日前将考核结果汇总交人力资源部。

（一）坚持公开、公正、公平的原则。考评的内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录，对行政专员的`综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求是的公平原则。

（二）共同参与原则。本考评包括员工自评、同级评价、上级考评。

a、优秀：分数在区间[90，100]内；

b、良好：分数在区间[75，89]内；

c、合格：分数在区间[60，74]内；

d、不合格：分数在区间[0，59]内。

（三）报销审核（30%）：行政专员负责办公物品的采购维护及审核各类报销单据，本项目重点考核物品采购及维修价格的合理性，在审核市场人员差旅费时，需保证其费用报销的真实性及合理性，通过物资采购维修和报销单据审核两个指标来考核。

2、每月15日前将绩效考核表交给人力资源部汇总，填写总分，并通知上级主管根据评价结果约谈被考核者本人面谈，若无异议则签字确认。

3、20日前，人力资源部根据绩效考核表及面谈结果做出对行政专员当月的薪酬奖金、培训晋升等相关的调整。

（二）部门上级主管应根据综合绩效考核的结果与下级员工面对面的沟通，肯定员工的成绩，帮助员工找出改善的方向和方法。

（一）本制度的解释权及修改权归人力资源部。

（二）本制度自颁布之日起实行。

行政专员绩效考核指标及说明

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